content top

Procesy „due diligence”

Procesy „due diligence”

Kluczowym i niezbędnym etapem każdej transakcji fuzji czy przejęcia, zakupu czy sprzedaży udziałów jest badanie przedinwestycyjne, tzw. due diligence. Stanowi wstępną ocenę realnej wartości przedsiębiorstwa które ma być przedmiotem danej umowy. Prawidłowo przeprowadzone umożliwia nie tylko obiektywną ocenę sytuacji finansowej i operacyjnej danej spółki, jej strategii, ale także jest warunkiem koniecznym do oceny ryzyka związanego z transakcją.

Podobne badanie może być przeprowadzone aby ocenić wiarygodność naszych partnerów biznesowych od której zależy także szansa stabilnej i efektywnej współpracy z nimi.

Pobieżne „akademickie” oceny w powyższym zakresie często bywają mylące. Podobnie jak oparcie się w ocenie na wybranych jedynie aspektach takich jak np. finanse. Do właściwej oceny potrzebne jest doświadczenie, które pozwala szerzej i bardziej wnikliwie spojrzeć na przedstawiane badającemu dokumenty i informacje, zidentyfikować to nie jest widoczne „gołym okiem”.

Przeprowadzenie badania ma także na celu ew. korektę wyceny badanego przedsiębiorstwa wykonanej dowolną metodą, w tym tzw. bilansową czy rynkową wykonaną np. zgodnie z metodologią DCF (ang. discounted cash flow).

Jeśli Państwo potrzebują pomocy w przeprowadzeniu badania o którym jest mowa wyżej a także ew. ponadto wykonania wyceny firmy (własnej czy innej) to zapraszam do kontaktu.

więcej

Mentoring

Mentoring

Pochodzenie terminu” mentor ” pochodzi z mitologii greckiej. Mentor był przyjacielem Ulissesa, bohaterem Odysei Homera. Przed wyjazdem do Troi Odyseusz poprosił swojego przyjaciela Mentora aby opiekował się jego synem i przygotował go się do sukcesu w roli króla Itaki. Mentor dzięki swojej mądrości życiowej i wszechstronnemu doświadczeniu został, nauczycielem, opiekunem i niezawodnym doradcą – inspirował i Telemacha aby stał się dobrym i mądrym królem.

Pojęcie „mentor” w świecie biznesu, to osoba, która ma podobne zadanie jak ta mitologiczna postać.  To ktoś, kto prowadzi i pomaga w rozwoju zawodowym, pomaga wyzwolić u ucznia jego potencjał, programuje i  inspiruje jego rozwój, samoświadomość. Mentoring obejmuje także doradztwo i przekazywanie różnego rodzaju umiejętności ale nie jest tylko dawaniem rad czy pouczaniem. Mentor za pomocą stawianych uczniowi pytań naprowadza go na podejmowanie właściwych, samodzielnych decyzji, inspiruje go do znajdowania najlepszych rozwiązań.

Mówiąc o mentoringu mówimy o procesie, w którym uczeń korzystający z wsparcia bardziej doświadczonej osoby sam ponosi odpowiedzialność za swój rozwój zarówno w kontekście biznesowym jak i społecznym.

Jeśli uznacie Państwo, że moja pomoc mogła by się przyczynić do takiego Waszego rozwoju to proszę o kontakt ze mną poprzez FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY dostępny TUTAJ 

 

więcej

Strategia Błękitnego Oceanu

Strategia Błękitnego Oceanu

Autorzy pojęcia „błękitnego oceanu” określają nim niewykorzystane przestrzenie rynkowe na których można kreować popyt i tym samym osiągnąć ponadprzeciętny wzrost i zysk. Przeciwieństwem tego pojęcia są „czerwone oceany”, w których jak piszą ci autorzy: „granice branży są określone i przyjęte, a reguły gier konkurencyjnych znane. Tutaj firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć większą część istniejącego popytu. W miarę jak przestrzeń rynkowa staje się coraz bardziej zatłoczona, perspektywy zysku i wzrostu są coraz bardziej ograniczone”.

Tak więc stworzenie „błękitnego oceanu” jest zdaniem autorów tego pojęcia najlepszą drogą do osiągnięcia ponadprzeciętnego wzrostu i zysku dzięki temu, iż unika się walki z konkurencją prowadzącej do obniżania rentowności, zahamowania wzrostu ze względu na podział rynku na coraz większą liczbę konkurujących na danym rynku firm.

Autorzy zwracają także uwagę, że dotychczasowe granice branż coraz bardziej się zacierają, poszerzają i wzajemnie przenikają, a także na fakt, iż stworzenie błękitnego oceanu nie zależy od innowacji technologicznych, które nie są czynnikiem decydującym (choć innowacje mogą przyczyniać się do ich tworzenia).

Autorzy pojęcia błękitnego oceanu zwracają także uwagę, że:

  • błękitne oceany są często dziełem firm o ugruntowanej pozycji i na ogół powstają w ramach ich podstawowego obszaru działalności
  • tworzenie błękitnych oceanów prowadzi do powstania nowych marek.

Poniżej prezentuję Państwu wyciąg z książki W.Chan Kim, Renee Mauborgne „Strategia Błękitnego Oceanu” (Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010 rok) prezentujący w sposób możliwie syntetyczny tę znaną koncepcję.

Rys. 1.  Innowacja wartości

Innowacja wartości-page-001 (1)

Innowacja wartości jest swego rodzaju połączeniem dwu strategii wymienianych przez M. Portera: wyróżniania się i wiodącej pozycji kosztowej.

Porównanie strategii czerwonego oceanu i strategii błękitnego oceanu

Strategia czerwonego oceanu                                              Strategia błękitnego oceanu
Rywalizacja na istniejącym rynku                                               Stworzenie bezkonkurencyjnego
obszaru rynku
Pokonanie konkurencji                                                               Brak konkurencji jako czynnika decydującego
Eksploatacja istniejącego popytu                                               Stworzenie i zaspokojenie istniejącego popytu
Szukanie kompromisu pomiędzy                                                Naturalna zgoda między kosztami a wartością
wartością i kosztami
Dopasowanie całego systemu działań do                                  Dopasowanie całego systemu działań firmy do
jednego z dwóch celów strategicznych:                                     osiągnięcia dwóch celów jednocześnie:
wyróżniania się lub redukcji kosztów                                         wyróżniania się i redukcji kosztów

Rys. 2 Diagram eliminuj – redukuj – wzmocnij – stwórz
Rys. zredukuj, stwórz,wzmocnij,wyeliminuj

Wyeliminuj – rozważenie wyeliminowania czynników, w których firmy z naszej branży od długiego czasu konkurują (takich, które przyjmowane są za pewnik, pomimo iż straciły już na wartości, a nawet powodują uszczuplenie.
Zredukuj – rozważ, czy w pogoni za spełnieniem najwyższych oczekiwań i pokonaniem konkurencji produkty lub usługi nie stały się zbyt wyrafinowane?
Wzmocnij – wyszukaj i wyeliminuj kompromisy, które Twoja branża wymusza na klientach .
Stwórz – odkryj zupełnie nowe źródła wartości dla nabywców i wykreuj nowy popyt oraz zmień politykę cenową.

Rysunek 3. Diagram eliminuj – redukuj – wzmocnij – stwórz – przypadek Cirque du Soleil
Rys. zredukuj, stwórz,wzmocnij,wyeliminuj cyrk

Rysunek 4. Kanwa strategii [Cirque du Soleil]

Kanwa strategii cyrk

Sześć zasad strategi błękitnego oceanu

Zasady związane z formułowaniem strategii                Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad

1. Rekonstrukcja granic rynku                                                              Ryzyko poszukiwań
2. Koncentracja na szerokiej wizji a nie na liczbach                            Ryzyko planowania
3. Sięganie poza granice istniejącego popytu                                       Ryzyko skali
4. Właściwa kolejność elementów strategicznych                               Ryzyko modelu biznesowego

Zasady dotyczące realizacji strategii                               Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad

5. Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych                 Ryzyko organizacyjne
6. Wbudowanie realizacji w strategię                                                    Ryzyko zarządzania

Rekonstrukcja granic rynku
Autorzy strategii „błękitnego oceanu” wymieniają standardowe, powszechnie obowiązujące schematy – sześć fundamentalnych założeń stanowiących podstawy strategii wielu firm (pułapki konkurowania w czerwonych oceanach):

  1. Podobnie jak inni definiuj swoją branżę i koncentruj się na tym, by być w niej najlepszym
  2. Patrz na swoją branżę przez pryzmat ogólnie akceptowalnych grup strategicznych (jak na przykład samochody luksusowe, samochody ekonomiczne czy samochody rodzinne)
  3. Koncentruj się na tej samej grupie nabywców, czy to zaopatrzeniowców (jak to jest w branży wyposażenia biur), czy użytkowników (jak w branży odzieżowej), czy wpływowych środowisk opiniotwórczych (jak w branży farmaceutycznej).
  4. Określ gamę produktów usług oferowanych przez swoją branżę
  5. Zaakceptuj funkcjonalną lub emocjonalną orientację swojej branży
  6. Formułując strategię koncentruj się na tym samym punkcie czasowym – często na aktualnym zagrożeniu ze strony konkurentów

Jednocześnie powyższe zasady są poddawane krytyce:
„Firmy, chcąc wyrwać się z czerwonego oceanu, muszą przełamać te powszechnie akceptowane ograniczenia, które określają sposób ich konkurowania ze sobą. Nie można zamykać swojego pola widzenia tymi ograniczeniami – by stworzyć błękitne oceany, menedżerowie powinni systematycznie sięgać wzrokiem poza nie. Powinni przyglądać się branżom alternatywnym, różnym grupom strategicznym, różnym grupom nabywców, komplementarnym ofertom produktowym i usługowym, tym, co jest poza funkcjonalno-emecjonalną orientacją ich branży, a nawet rozważać różne punkty w czasie. Dopiero to nadaje firmom właściwy pogląd na możliwości rekonstrukcji realiów rynkowych w celu tworzenia błękitnych oceanów”.

Z powyższej krytyki wywodzą się proponowane alternatywne drogi przełamania tych powyższych schematów utrwalających czerwone oceany:

Drogi do rekonstrukcji rynku, przekształcania jego granic:
Droga 1: Przyglądaj się alternatywnym branżom. Ta sama potrzeba i różne możliwości jej zaspakajania (produkty i usługi alternatywne, substytuty).
Droga 2: Przyglądaj się grupom strategicznym w branżach (np. samochody luksusowe w branży motoryzacyjnej).
Droga 3: Przyglądaj się łańcuchom nabywców.
Droga 4: Przyjrzyj się ofertom komplementarnych produktów lub usług..
Droga 5: Przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców.
Droga 6: Zobacz perspektywę czasową.

„Wychodząc myślami poza konwencjonalne granice konkurencji możemy zrozumieć, jak wykonać zmieniające konwencje, strategiczne posunięcia, które zrekonstruują ustanowione kiedyś granice rynku i stworzą błękitne oceany. Proces odkrywania i stwarzania błękitnych oceanów nie polega na przewidywaniu trendów branżowych. Nie jest to też proces wprowadzania metodą prób i błędów nowych nieokiełznanych pomysłów na biznes, które mogłyby przyjść na myśl menedżerom i które podpowiadała by intuicja. Menedżerowie powinni być raczej zaangażowani w ustrukturyzowany proces porządkowania realiów rynkowych w fundamentalnie nowy sposób. Rekonstruując istniejące elementy rynku i sięgając w tym poza granice branżowe czy rynkowe, mogą uwolnić się od konkurowania łeb w łeb z innymi w czerwonym oceanie.”

Rysunek 3-5 Od konkurencji łeb w łeb do stworzenia błękitnego oceanu

 Tworzenie błękitnego oceanu                                    

2. Koncentruj się na szerokiej wizji a nie na liczbach
Cztery etapy wizualizacji strategii
1. Wizualne uświadomienie
     a. Porównaj swoją firmę z jej konkurentami szkicując kanwę strategii „taką jaka jest”
     b. Zastanów się w czym należy zmienić twoją strategię
2. Wizualne rozpoznanie
     a. Rozpoznaj w praktyce sześć dróg do stworzenia błękitnego oceanu
     b. Zaobserwuj wyjątkowe korzyści wynikające z wykorzystania alternatywnych produktów czy usług
     c. Zobacz jakie czynniki powinieneś wyeliminować, stworzyć lub zmienić
3. Wizualny kiermasz strategii
     a. Naszkicuj kanwę strategii „jaka ma być” na podstawie praktycznych obserwacji
     b. Zaobserwuj jak na Twoją alternatywną strategię zareagują klienci, konkurenci i nie-klienci
     c. Wykorzystaj te obserwacje do zbudowania lepszej przyszłej strategii „jaka ma być”
4. Wizualna komunikacja
     a. Przedstaw swoje poprzednie i przyszłe profile strategiczne na jednej stronie co ułatwi komunikację
     b. Wspieraj tylko te projekty i posunięcia operacyjne, które umożliwiają twojej firmie wypełnić luki w aktualizacji nowej                 strategii

3. Sięgaj poza istniejący popyt

Rys. warstwy nie-klientów-page-001
Rysunek 5. Trzy warstwy „nie-klientów”

  • Pierwsza warstwa nie-klientów – już prawie nie klienci to ci, którzy z konieczności w minimalnym stopniu korzystają z aktualnej oferty rynku, ale poszukują czegoś lepszego.
  • Druga warstwa nie-klientów – to klienci odrzucający, ludzie którzy albo nie korzystają z aktualnej oferty naszego rynku, albo nie mogą sobie na nią pozwolić, bo wydaje się ona nieakceptowana lub przekracza ich możliwości finansowe. Ich potrzeby są zaspokajane w inny sposób, albo po prostu pozostają nie zaspokojone. 
  • Trzecia warstwa nie-klientów – jest najbardziej odległa od istniejących klientów branży. Na ogół ci niezbadani nie-klienci nie byli w ogóle przedmiotem naszych zabiegów i nikt z branży nie myślał o nich jako o potencjalnych klientach. 

Wybierz właściwą sekwencję strategiczną

Rys. test na użyteczność-page-001 (1)
Rysunek 6. Sekwencja strategii błękitnego oceanu

Test na wyjątkową użyteczność
1. Sześć dźwigni użyteczności: produktywność, prostota, wygoda, ryzyko, przyjemność i wizerunek, przyjazność dla środowiska
2. Sześć etapów cyklu wrażeń nabywcy: zakup, dostawa, użytkowanie, dodatki, utrzymanie/serwis, zbycie

Bibliografia:
1. W.Chan Kim, Renee Mauborgne Strategia Błękitnego Oceanu Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010 rok

 

więcej

Strategia według M.Portera

Strategia według M.Portera

Czym jest strategia?

M.Porter podkreśla, że efektywność operacyjna nie jest strategią, a jedynie warunkiem koniecznym dla osiągania jak najlepszych wyników. Efektywność operacyjna poprzez wdrażanie różnych narzędzi z tego zakresu (na przykład TQM, outsourcing, reengineering, zarządzanie zmianami, kaizen, lean menagment itd.) ma przede wszystkim wpływ na niższe koszty działalności, bardziej efektywne wykorzystanie majątku, ale nie gwarantuje trwałej przewagi konkurencyjnej. Dobra strategia pozwala na wyróżnienie oferty poprzez dostarczanie klientom korzyści, dzięki którym można utrzymywać wyższe ceny. Według Portera efektywność procesów operacyjnych można stosunkowo łatwo kopiować, co prowadzi do wzrostu konkurencyjności cenowej i obniżanie rentowności firm (branży). Ograniczenie działań firm do poprawy efektywności procesów jakie w niej zachodzą powoduje także, iż firmy (i ich oferta) są do siebie coraz bardziej podobne.

Celem strategii jest więc wg Portera uzyskiwanie trwałej pozycji konkurencyjnej m.in. poprzez wykonywanie innych czynności niż konkurencja czy też czynności podobnych, ale w inny sposób. Drogą jest tu m.in. skierowanie bardziej dopasowanej oferty do wybranej grupy klientów. Ważnym warunkiem sformułowania skutecznej strategii jest według Portera dopasowanie swojego biznesu do jasno określonej grupy docelowej – jednak to nie wystarczy. Chodzi o to, aby dostarczać klientom pożądane przez nich wartości w unikalny sposób, przy pomocy innych czynności niż rywale, lub wykonywać te same czynności jak konkurencja, ale w inny unikalny sposób.

W swoim artykule opublikowanym w książce wydanej przez Harvard Business Review w 2012 roku pt.: „O strategii” Porter pisze też że: „ W strategii konkurencji chodzi o to, aby odróżnić się od rywali. Sedno tej strategii polega na świadomym wyborze unikalnego zestawu czynności w celu zapewnienia klientom niepowtarzalnego zbioru korzyści”.

Porter podaje przykład firmy Ikea, która dzięki konsekwentnej strategii osiągnęła sukces. Przyjęte przez nią założenie strategiczne to niższa jakość za niższą cenę, grupą docelową są młodzi ludzie szukający tanich, ładnych i funkcjonalnych mebli. Cel strategiczny jest realizowany poprzez wykonywanie w zasadzie tych samych czynności jak konkurencja ale w inny sposób. Ikea wprowadziła własne projekty mebli dostosowane do swojej strategii, samoobsługę (także w zakresie logistyki – popakowane meble klienci w znakomitej większości przypadków sami ściągają z regałów, a następie sami wiozą do domu i sami składają. Ikea wprowadziła także odmienne zasady ekspozycji (symulowane wnętrza) oraz wytyczoną drogę przejścia przez sklep, w czasie której klient spotyka cały szereg oferowanych przez Ikeę produktów, w tym takich, których zakupy dokonywane są w sposób „impulsowy”.

W swoim artykule we wskazanej wyżej książce HBR Porter mówi również o konieczności dokonywania wyborów „coś za coś”, o konieczności dopasowywania czynności operacyjnych do strategii. Pisząc o konieczności wyborów „coś za coś” przy formułowaniu strategii wskazuje, iż wybory tego rodzaju są najlepszym sposobem ochrony własnego przedsiębiorstwa przed naśladowcami, którzy wprowadzają do swojej praktyki jedynie część rozwiązań, pozostawiając inne swoje czynności bez zmian. Porter wskazuje także, iż częstym powodem odchodzenia od przyjętych wcześniej przez firmy zasad strategicznych jest tzw. „pułapka wzrostu” czyli obawa menedżerów, że ich strategia „wyboru” może być barierą wzrostu ich przedsiębiorstwa. W konsekwencji aby zwiększać sprzedaż wprowadzają nowe produkty, rozszerzają wcześniej zdefiniowaną grupę docelową – działania takie prowadzą jednak do utraty wyjątkowej pozycji firmy, jej unikalnych cech.

Strukturalna analiza sektora

Jedną z najbardziej znanych koncepcji opracowanych przez M. Portera jest schemat pięciu sił, które kształtują konkurencję wewnątrz poszczególnych branż. Schemat ten ma pomóc dokonywać w sposób pełny i uporządkowany analizy konkurencji, w tym tych elementów, które wpływają na rentowność danej branży. Porter pisze swoim artykule w HBR że: „Ideą analizy branży nie jest określenie, czy sektor jest atrakcyjny czy nie, tylko zrozumienie czynników konkurencji i źródeł rentowności” Analiza sił wpływających na intensywność konkurencji w danej branży pozwala według Portera na systemowe całkowite spojrzenie na sektor.

Tak więc według Portera analiza sił kształtujących konkurencję jest dopiero punktem wyjścia dla budowania własnej strategii. Analiza wsparta badaniem SWOT firmy daje podstawy do myślenia o przyjęciu takiej strategii, która pozwoli na uniknięcie w dużym stopniu negatywnego oddziaływania poszczególnych sił, w tym ich wpływu na rentowność firmy. Z analizy pięciu sił wynikają także zagrożenia, którym przyjęta strategia powinna przeciwdziałać.

Porter podkreśla, że znajomość branży wywodząca się z jej analizy za pomocą pięciu sił winna być ważnym czynnikiem podejmowania decyzji przez inwestorów.

Rys. 1. Siły napędowe konkurencji wewnątrz branży (pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię).

 rys. 5 sił M.Portera

Bariery wejścia

Siedem głównych źródeł przewagi konkurencyjnej wynikającej z barier wejścia:
- podażowe efekty skali – nowym graczom trudno konkurować z firmami produkującymi na dużą skalę i uzyskującymi niskie koszty jednostkowe.
- popytowe korzyści skali – występują gdy klienci cenią znaną markę obecną już na rynku, chcą posiadać z różnych powodów produkty danej firmy z którą chcielibyśmy konkurować
- koszty zmiany ponoszone przez klienta – gdy ze zmianą dostawcy wiąże się poniesienie dużych kosztów np. zmiana systemu ERP (enterprise resource planning), która wiąże się z kosztami przeniesienia danych, szkoleń, dostosowania części procesów do nowego oprogramowania itd.)
- potrzeby kapitałowe – konieczność zainwestowania dużych kwot np. w badania, w początkową kampanię reklamową, środki produkcji (na te trochę łatwiej uzyskać finansowanie zewnętrzne).
- przewaga dotychczas działających firm niezależnie od wielkości – przewaga posiadanego doświadczenia, klientów, marki, dostępu do sprawdzonych dostawców itd.
- nierówny dostęp do kanałów dystrybucji – miejsce na półce w sklepie (ograniczona przestrzeń), umowy z hurtownikami, pośrednikami w sprzedaży itd.
- restrykcyjna polityka rządu – licencje, przepisy dotyczące ochrony środowiska, bhp, prawo patentowe
Analiza możliwych działań odwetowych
Pytania na które należy sobie odpowiedzieć: czy główni gracze w branży wcześniej reagowali na próby wejścia innych podmiotów, czy posiadają oni duże środki na ew. działania odwetowe, czy są skłonne bronić udziału w rynku poprzez obniżkę cen, jak szybko rozwija się branża (czy nowi gracze mogą sprzedawać jedynie kosztem utraty rynku przez dotychczasowych graczy).

Siła dostawców
Aby ocenić siłę dostawców należy odpowiedzieć sobie czy: są oni bardziej skoncentrowani niż odbiorcy (skala monopolizacji rynku dostawców), czy ich przychody są zależne tylko od naszej branży, czy zmiana dostawcy wiąże się z dużymi kosztami, czy dysponują oni patentami lub specjalnym know how, czy istnieją jakieś substytuty dla oferowanych produktów, czy istnieje ryzyko integracji pionowej (dostawcy rozpoczną działalność w branży odbiorców)
Siła nabywców
Aby ocenić siłę odbiorców należy przeanalizować: poziom zakupów odbiorców (ich wielkość) w stosunku do wielkości dostawców (szczególnie, gdy nabywcy mają wysokie koszty stałe), czy wielu dostawców oferuje wystandaryzowane, podobne produkty lub usługi, koszty zmiany dostawcy dla nabywcy, czy istnieje groźba integracji pionowej.
Należy także przeanalizować wrażliwość odbiorców na cenę. Są oni na nią bardziej wrażliwi gdy m.in: nabywany produkt stanowi u odbiorców wysoki udział w ich kosztach, działają w sektorze o niskich marżach, gdy są w nienajlepszej sytuacji finansowej, gdy dostarczany produkt lub usługa ma większe znaczenie dla odbiorców ( jakości ich oferty).

Dostępność substytutów
Substytut to produkt inny co do rodzaju, jednak podobny ze względu na zastosowanie. Może on powodować, iż konsument z jakiś względów (najczęściej jest to cena) wybierze alternatywny sposób zaspokojenia swoich potrzeb. Kilka przykładów: substytutem butelki szklanej może być opakowanie kartonowe czy plastikowe, nawozów stosowanych w ogrodzie samodzielnie wytwarzany kompost. Pójście do kina może być zastąpione kasetami Video lub usługą VOD (firmy w Internecie czy TV na zamówienie) itd. Problem substytutów jest większy gdy m.in. : substytut ma znacznie korzystniejszy stosunek jakości do ceny, przejście na substytut nie powoduje wysokich kosztów tego przejścia.

Intensywność konkurencji w branży
Na większą intensywność konkurencji w danej branży mają wpływ m.in.: duża ilość konkurentów o podobnej wielkości i sile, niskie tempo rozwoju branży, wysokie bariery wyjścia, postawy zarządów firm są mocno zaangażowane w branżę nie tylko z powodów ekonomicznych (własność państwowa, ambicje – np. na rynku mediów czy wysokich technologii).
Firmy konkurują cenowo głównie gdy: ich produkty czy usługi są bardzo podobne, nierozróżnialne przez większość odbiorców, koszty stałe w firmach są wysokie a krańcowe niskie, zdolności produkcyjne muszą być zwiększane skokowo (po „skoku” następują obniżki cen), produkty ulegają przeterminowaniu lub mają krótki cykl życia (przestają być modne, szybko starzeją się technologicznie).
Uwagi:

  • Szybko rozwijające się branże nie zawsze są atrakcyjne (trzeba jeszcze przeanalizować np. siłę nabywców, ilość nowych graczy, możliwe substytuty)
  • Nowe technologie też nie gwarantują sukcesu (w szczególności gdy na rynku produktów mniej „technologicznych” odbiorcy są mniej wrażliwi na cenę, występują dla odbiorców wysokie koszty zmiany dostawcy, istnieją wysokie bariery wejścia w branżę).
  • Analizując branżę należy także zwrócić uwagę na komplementarne produkty czy usługi, które są konieczne dla korzystania z naszej oferty (np. atrakcyjność danego oprogramowania zależy od dostępności sprzętu na którym może ono działać, atrakcyjność jakiegoś sprzętu będzie zależała od dostępności jego serwisu itd., koniecznych materiałów do jego użytkowania).

Podstawowe strategie konkurencji

Rys. 2. Trzy rodzaje strategii wg. M Portera:

Trzy rodzaje strategii wg M. Portera

Typowe rodzaje strategii wskazane przez Portera na powyższym diagramie podpowiadają na poziomie ogólnym, jakie pozycje strategiczne można zajmować w różnych branżach. Przywództwo kosztowe to adresowanie swojej oferty do osób, które większą uwagę niż inni zwracają na cenę produktu, i z tego powodu są skłonni zrezygnować z własnej wygody, mniej istotnych cech jakościowych, niektórych wartości, za które inni zechcą zapłacić wyższą cenę (np. znana marka).
Zróżnicowanie (wyróżnianie się) jest niejako przeciwieństwem wiodącej pozycji kosztowej. Strategia ta zakłada, że klienci z naszej wybranej grupy docelowej będą chcieli zapłacić wyższą cenę za ofertę wyróżniającą się spośród innych (sposoby wyróżniania się mogą być różne – większa funkcjonalność, atrakcyjniejsze opakowanie, bardziej znana marka, szersza oferta, lepszy serwis, wygodniejsze zakupy itd.)
Strategia koncentracji polega na ograniczeniu swojej oferty do wybranych produktów dla wąskiej grupy klientów (np. handel jakimś wysokospecjalistycznym sprzętem). Ograniczenie może mieć także charakter geograficzny. Ta strategia zakłada, że będąc specjalistami możemy zaspokoić potrzeby klientów szczególnie wymagających, którzy będą w stanie zapłacić większą cenę za lepszy serwis, za bardziej wyrafinowane produkty które mają mniejszy, specyficzny rynek.

Bibliografia:
1. „STRATEGIA KONKURENCJI – metody analizy sektorów i konkurentów” Michael E. Porter Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010 rok.
2. „O strategii” – Praca zbiorowa. 10 tekstów światowych autorytetów Harvard Business Review. Wydawnictwo ICAN Institute 2011 rok

więcej

Konsultacje umów

Konsultacje umów

Disagree And Agree Keys For Online Poll Or VotingProponuję Państwu konsultacje treści różnego rodzaju umów oraz pomoc w ich negocjowaniu. Każdy przedsiębiorca zawiera je na co dzień układając sobie relacje z klientami, pracownikami, bankami, ubezpieczycielami, inwestorami, dostawcami towarów handlowych i różnego rodzaju usług itd. Mają one formę ustną lub pisemną, są bardziej lub mniej istotne dla naszego biznesu, ale zawsze są ważne. Warto je samemu przygotować, gdyż w ten sposób osiągamy istotną przewagę negocjacyjną – oczywiście nie zawsze jest to możliwe, szczególnie wtedy gdy umowa jest zawierana z dużą korporacją, która posługuje się swoimi wzorami opracowanymi przez sztaby prawników – wtedy jednak należy się liczyć z tym, że mogą one zawierać szereg niekorzystnych dla nas zapisów. Te niekorzystne dla nas postanowienia są często napisane prawniczym slangiem, a niewinne wydawało by się treści mogą być niezrozumiałe dla osób nie mających doświadczenia w ich interpretacji. Brak właściwej interpretacji w/w zapisów i zgoda na ich umieszczenie w umowie może mieć dla nas bardzo niekorzystne konsekwencje. Równie ważne jest także sformułowanie i wprowadzenie do umowy zapisów, które będą odzwierciedleniem naszych oczekiwań. Należy pamiętać, że zawierane przez nas umowy są także ważnym elementem zarządzania ryzykiem w naszej firmie.
Część zawieranych przez Państwa umów będzie miało powtarzalny charakter, to jest będzie wzorcem, który raz dobrze opracowany będzie mógł być stosowany dla wielu kontrahentów niemal bez zmian.
Moja pomoc dla Państwa w definiowaniu ustaleń w umowach może mieć różny charakter – począwszy od przekazania kilku komentarzy do poszczególnych zapisów (niewielki koszt) do napisania dla Państwa całkiem nowej propozycji treści umowy (koszt uzależniony od charakteru i stopnia skomplikowania umowy). Moje uwagi nie będą miały charakteru stricte formalnych opinii prawnych a będą dotyczyły kwestii merytorycznych. Dość powszechne przekonanie, że wszelkie umowy winny być sporządzane przez prawników jest z reguły błędne – zwracają oni z reguły uwagę jedynie na zgodność treści umowy z obowiązującym prawem a pomijają najistotniejsze kwestie biznesowe, w tym ryzyka inne niż prawne. Do sformułowania takiej tezy skłania mnie ponad trzydziestoletnie moje doświadczenie menedżera, który wiele lat sprawował nadzór nad działami prawnymi i negocjował setki umów o różnym charakterze. Zainteresowane osoby proszę o kontakt telefoniczny lub za pośrednictwem formularza zgłoszeniowego dostępnego TUTAJ

 

więcej
content top