content top

Przekonania w marketingu

Przekonania w marketingu

Przekonania w marketingu. W ostatnim swoim artykule pisałem ogólnie o przekonaniach w biznesie. Posługiwałem się w nim także przykładami ze sfery marketingu, w niniejszym tekście rozwinę ten wątek. Podobnie jak poprzednio omówię osobno problemy wynikające z przekonań jakie możemy zaobserwować wśród  klientów (stereotypy, mody, mity), pracowników działu marketingu i zatrudniających ich przedsiębiorców (paradygmaty, doktryny, schematy).

Mówi się często, że współczesny marketing to uznawanie kluczowej roli klienta. Znamy wszyscy takie hasła jak „klient nasz Pan” czy „klient jest najważniejszy”. Czy rzeczywiście? Gdyby brać  je dosłownie to musiała by paść odpowiedź NIE. Dla przedsiębiorców i marketerów najważniejsza jest ich firma, tyle tylko, że nie może ona odnieść sukcesu w coraz bardziej konkurencyjnym świecie biznesu jeśli nie będzie uwzględnia przekonań klientów. Piszę przekonań a nie wartości, gdyż jak już pisałem wcześniej można wskazać wiele przykładów, że decyzje zakupowe są podejmowane przez klientów nie na podstawie rzeczywistej wartości danego produktu, a w wyniku ich przekonań co do tej wartości. Oczywiście w części przypadków przekonania klientów o wartości oferty pokrywają się z nią, a w części tylko w jakimś stopniu lub zupełnie nie.

Osoby zajmujące się historią marketingu wyróżniają w niej różne ery czy jak się nieraz mówi koncepcje marketingowe. Mówimy tu że na początku miał on orientację produkcyjną, następnie dystrybucyjną i rynkową (orientacja na klienta).

Przekonania i stereotypy klientów.

To, że wśród ludzi panuje wiele stereotypów, mitów czy innych przekonań nie trzeba chyba nikogo przekonywać. Powstaje jednak pytanie, czy z tymi przekonaniami firmy powinny walczyć czy je wykorzystywać?

Przekonania wśród marketerów. 

Przekonania pracowników firmy, w tym marketerów można by podzielić na przekonania „prywatne” i „zawodowe”. O wpływie tych pierwszych na postawy pracowników w firmie pisałem już trochę w poprzednim artykule „Przekonania w biznesie” (wegetarianin nie będzie dobrym sprzedawcą wyrobów z mięsa). Tu skoncentruję się na przekonaniach zawodowych tj. tych które kształtują się w procesie dydaktycznym danej osoby oraz w czasie jej pracy zawodowej, w kontakcie z innymi specjalistami od marketingu, klientami itd. Przekonania te to zbiory zasad i narzędzi, których stosowanie ma prowadzić do sukcesu, do osiągania założonych celów, lub które wręcz przeciwnie, prowadzą do klęski. Co więcej przekonania mogą także wskazywać cele do jakich będą dążyć marketingowcy.

Przykładem w tym względzie może być bardzo częste założenie, że celem marketingu jest budowanie silnej marki, że „marka jest najważniejsza”. Czy rzeczywiście w każdej sytuacji? Dla każdego rodzaju firm? Czy czasem przekonanie to nie jest oparte na założeniach, które są faktycznie prawdziwe w wielu przypadkach, ale nie bezwzględnie obowiązujące? Gdy patrzymy na sukcesy tak znanych światowych marek jak iPhone, Coca cola, komputery Mac, A jaką rolę odgrywa marka np. dla firm komunalnych, mających naturalny monopol jak firmy zajmujące się dystrybucją energii elektrycznej czy gazu,

Warto się także zastanowić, czy to marka sprawia, że dany produkt (grupa produktów) odnosi sukces czy może jednak jest odwrotnie, że to znakomite, najczęściej nowatorskie produkty powodują popularność i emocjonalne związki klienta z oznaczającą je marką?
iPhone a Apple,
Nokia upadek, HTC wzrost
polski rynek piwa (sukces małych browarów)

 

Jednym z najbardziej widocznych przekonań specjalistów od reklamy jest przeświadczenie, że należy w niej odnosić się do stereotypów utrwalonych u konsumentów. Większość reklam jakie oglądamy w telewizji odnosi się do stereotypów Powszechne jest także przekonanie iż wykorzystanie w reklamie scen z życia rodziny czy związanych z rodziną (żona, ojciec, dzieci, zwierzęta). Mają one budzić poczucie bezpieczeństwa, pozytywnych więzi, szczęścia i zadowolenia, które z kolei mają przenieść się na podobne odczucia konsumenta do reklamowanego produktu czy marki. W tych scenach poszczególne postaci pełnią stereotypowe role uznawane za pozytywne: mężczyźni są przykładnymi mężami czy ojcami bądź mającymi budzić zazdrość (chęć naśladownictwa) „prawdziwymi mężczyznami” (maczo). Kobiety występują najczęściej w roli przykładnej gospodyni domowej, żony czy budzącej pożądanie „sex bomby”. Często postaci z reklam to ludzie nowocześni czy  celebryci. A zawsze tacy, których jak najwięcej konsumentów chciało by naśladować. W przekonaniu autorów reklam oczywiście… Kup nasz produkt to będziesz taki jak oni – taki podświadomy efekt ma zostać osiągnięty. A jak jest w rzeczywistości? Wiele wskazuje na to, że przekonanie marketerów o skuteczności tego typu reklam jest niezgodne z rzeczywistością. Należy pamiętać, że wszelkie koncepcje, teorie są oparte o przyjęte paradygmaty, które są powszechnie utrwalane w danej dziedzinie. Jednak związane z nimi założenia nie zawsze są uświadamiane sobie przez osoby stosujące daną koncepcję czy narzędzie. Kiedy przychodzi więc czas, że założenia te (przyjęte najczęściej gdzieś w naszej podświadomości) przestają być aktualne pojawia się problem… Ukuł Pan pojęcia marketingu 3.0, czyli takiego, w którym nadrzędną wartością organizacji jest zmienianie świata wokół, a jej wizją jest zrównoważony rozwój. Czy firma działająca w duchu marketingu 1.0, tzn. taka, której wizją jest dochodowość, a kluczową wartością bycie lepszym od konkurencji, może przejść bezpośrednio do marketingu 3.0? Czy najpierw musi wyróżnić się dotykając serca konsumenta (marketing 2.0)?  Philip Kotler: Tradycyjnie firmy BtoB w swoich działaniach marketingowych odwołują się do umysłu. To często firmy chemiczne, robiące śrubokręty albo inne przedmioty, które się specjalnie nie wyróżniają. Ich głównym zadaniem jest więc udowodnienie, że mają lepszy produkt bądź lepszy stosunek jakości do ceny niż konkurencja. Pracownicy działów zakupów w firmach na pierwszy rzut oka wydają się całkowicie racjonalni. Mają kilka katalogów, porównują oferty, starają się podjąć jak najbezpieczniejszą decyzję, żeby nie musieć tłumaczyć się przed szefem. Prawda jest taka, że oni też kierują się emocjami, nawet jeśli temu zaprzeczą. IBM niekoniecznie robił najtańsze produkty, ale wszystkie firmy zamawiały komputery IBM, bo były one bezpiecznie i się nie psuły. To była decyzja czysto emocjonalna. Gdyby bowiem przedstawiciel działu zakupów kupił tańszy produkt innej firmy i okazało się, że sprzęt się psuje, to szef uznałby, że wcale nie oszczędza, ale traci jego pieniądze. Przychodzi mi do głowy wiele przypadków, kiedy pracownicy działu zakupu nie myślą, co jest najlepsze dla firmy, ale co jest najlepsze dla nich. Oni też lubią zjeść lunch i iść na mecz. Im szybciej to zrozumiemy, tym większy sukces osiągniemy. Marketing 1.0 – orientacja na produkt. Jak pisze Kotler celem była standaryzacja i produkcja masowa umożliwiająca poprzez efekt skali obniżanie ceny i trafianie do coraz szerszego grona klientów. Cytat z H.Forda (m słynnym modelu T): „Klienci mogą kupić ten samochód w jakimkolwiek kolorze pod warunkiem, że będzie to kolor czarny” Marketing 2.0 – orientacja na klienta. Marketing 3.0 – Philip Kotler: Kiedy ukułem pojęcie marketingu 3.0, nie zastanawiałem się, co będzie potem. Teraz jednak myślę, że motorem marketingu 4.0 będzie współtworzenie.  Ostatnio wymieniałem także poglądy z uznanymi specjalistami od marketingu wokół pytania, czy zasady znane powszechnie jako 4P (produkt, price,  place, promotion) jeszcze obowiązują… Ich zdania na ten temat były podzielone. Ci, którzy twierdzili, iż ta koncepcja już nie ma wartości i jest koncepcją o znaczeniu historycznym. Podstawowa argumentacja takiego przekonania polegała tym, że w obecnych czasach wszyscy konkurenci mają podobne produkty, ceny, systemy dystrybucji czy sposoby przeprowadzania działań promocyjnych… Matrioszka czy stare zasady przestają być aktualne czy tylko niewystarczające?

więcej

Przekonania w biznesie

Przekonania w biznesie

Duże znaczenie przekonań w naszym życiu jest raczej oczywiste – są one podstawą naszych działań, pojmowania świata, stosunków społecznych. Wierzenia religijne, przekonania polityczne, mity i stereotypy społeczne, paradygmaty naukowe czy różnego typu dogmaty (występujące często w naukach społecznych i ekonomicznych) – to tylko ważniejsze przykłady pojęć, które opisują zjawiska o których piszę. Wszystkie te pojęcia mają podobny skutek – są podstawą podejmowania przez nas decyzji i działań oraz wyrażania opinii. Są mniej lub bardziej koniecznymi uproszczeniami w pojmowaniu związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy różnymi zdarzeniami, a przede wszystkim (w tym w biznesie) konsekwencją posiadania niepełnych informacji (wiedzy) na tematy, których te przekonania dotyczą.

Nasze przekonania kształtują się latami poprzez doświadczenia życia codziennego, edukację, a głównie poprzez przeżywane emocje. Te utrwalone w naszych umysłach stanowią filtr dla nowych docierających do nas informacji. Część z nich nie przyjmujemy do wiadomości, wręcz blokujemy te, które są w sprzeczności do naszych przekonań – te bowiem mają dla nas charakter aksjomatów, założeń, które z góry przyjmujemy za prawdziwe. A logiczne wywody jakich dokonujemy mają z reguły je potwierdzić a nie zweryfikować. Każdy przedsiębiorca czy menedżer powinien mieć jednak świadomość, że przekonania jego klientów, pracowników i innych tzw. interesariuszy mogą być podstawową przyczyną kłopotów biznesowych. Oczywiście problemem są też nasze własne przekonania, które najtrudniej weryfikować i ew. zmienić, a wcześniej je sobie uświadomić.

Przekonania klientów.

We współczesnym marketingu wiele uwagi poświęca się pojęciu wartości dla klienta. Często zakłada się przy tym, że wartość ta jest podstawowym kryterium podejmowania decyzji zakupowych. Pojęcie wartości jest jednak bardzo niejednoznaczne. Konsumenci w rzeczywistości podejmują swoje decyzje zakupowe w oparciu o swoje przekonania co do wartości danego towaru czy usługi, a to nie to samo co wartość. Zgodnie ze swoimi przekonaniami kupujący przypisują często różnego rodzaju produktom cechy, które nie są prawdziwe lub są prawdziwe, ale tylko w jakimś niewielkim stopniu.

Klienci kierują się różnymi przekonaniami w odniesieniu do kupowanych produktów czy usług. Wierzą, że dane produkty świetnie wpływają na ich zdrowie, na postrzeganie ich przez innych (modne ubrania, suplementy wspomagające odchudzanie, drogie gadżety itp). Kierują się przekonaniami, że dany produkt spełni nadzieję, jaką w nim pokładają na skutek składanych im obietnic. Konsumenci kupują więc najczęściej „nadzieję”, że dany produkt czy usługa posiada przypisywane mu przez sprzedawcę cechy.

Przykładowo niektóre suplementy diety czy zestawy witamin faktycznie mogą wpływać pozytywnie na nasze zdrowie, ale w stopniu nie większym niż kilka spożytych warzyw czy owoców – dokonując ich zakupu konsument jednak wierzy, że ten wpływ jest zdecydowanie większy i dlatego płaci za nie znacznie wyższą cenę. Inny przykład podsunął mi lekarz u którego kiedyś byłem z chorym gardłem. Zapytałem go, jakie leki by mi polecił. Odpowiedział, że oczywiście mogę sobie kupić w aptece jakieś tabletki ale znacznie skuteczniejsze będzie płukanie gardła zwykłym roztworem soli kuchennej. I przy okazji kuracja taka będzie mnie kosztowała jakiś ułamek ceny kuracji pastylkami. Ludzie jednak masowo kupują pastylki – dlaczego? Otóż dlatego, że są przekonani, iż są one najskuteczniejszym sposobem na chore gardło. Takie przykłady można mnożyć w nieskończoność.

Przekonania klientów są oparte najczęściej o powszechnie funkcjonujące mity. Mity te są kształtowane m.in. przez marketing różnego rodzaju produktów. Do często wykorzystywanych przez marketingowców stereotypów można zaliczyć przykładowo przekonanie, że zawsze: „nowe jest lepsze od starego”. Znamy przecież od lat wybiegi producentów, którzy wprowadzając nowości, starają się wykorzystać to przekonanie konsumentów. Wprowadzana zmiana jednak bardzo często nie wnosi obiecywanych istotnych nowych wartości, a jest jedynie wybiegiem marketingowym.
Podobnym jak powyższe zbiorem przekonań (niekoniecznie prawdziwych, albo wręcz fałszywych) jest moda na ekologię. Powszechnie funkcjonuje mit, że to co ekologiczne jest dobre, a to co takim nie jest, jest z zasady gorsze. To oczywiście mit, stwierdzenie choć często prawdziwe, ale na pewno nie bezwzględnie obowiązujące. Przecież większość leków nie ma charakteru „ekologicznego”, a niewątpliwie jest w dużej mierze niezastąpiona (najlepsze mieszanki ziół nie zastąpią antybiotyków, jeśli te są mądrze używane). Nośnikiem przekonań klientów są też marki handlowe. Ich budowanie polega właśnie na kształtowaniu przekonania klientów, że produkty oznaczone daną marką są lepsze niż inne. Pozytywny wizerunek zawarty w marce kształtowany jest w jakimś stopniu przez rzeczywiste cechy produktu (usługi), jednak także poprzez wykorzystywanie szeregu dość powszechnie panujących przekonań typu: „skoro ubrania danej marki używają znani sportowcy, to wszystkie produkty nią oznaczone muszą być dobre”. Znaczenie marek handlowych w dzisiejszych czasach niewątpliwie maleje, ale nadal jest ważnym nośnikiem przekonań, a co za tym idzie decyzji zakupowych. Konsumenci jednak coraz częściej zdają sobie sprawę, iż premia (cena), której żądają ich właściciele jest zbyt wysoka.

Przekonania są dla ludzi wygodne, ponieważ eliminują konieczność weryfikowania ogromnej ilości informacji docierających do naszych mózgów. Ograniczają także konieczność logicznej weryfikacji przyjmowanych przez nas założeń, stawiania sobie ciągłych pytań „jak faktycznie jest”.

Oczywiście fakt, iż klienci dokonują zakupu bez wystarczającej wiedzy o kupowanym produkcie nie zawsze może być potraktowany jako ich wina. Wiele osób nie jest w stanie bowiem dotrzeć do koniecznej dla oceny produktu informacji. Co prawda coraz częściej ludzie szukają rekomendacji dotyczących planowanych zakupów, ale to też nie jest łatwe. Po pierwsze ci, którzy rekomendują, także mogą się kierować nie wiedzą (zweryfikowaną prawdą) a swoimi fałszywymi przekonaniami. Po drugie, to co dobre dla jednego, nie musi być odpowiednie dla innej osoby. Po trzecie wreszcie, szczególnie jeśli chodzi o rekomendacje internetowe (dość powszechnie poszukiwane), nie zawsze są one wiarygodne gdyż ich „wystawcy” działają na zlecenie firm oferujących dane produkty. Niestety na zlecenie firm zbyt często działają także osoby, które są przez klientów traktowane jak autorytety: lekarze, naukowcy, różnego rodzaju specjaliści.

Przekonania pracowników.

Przedsiębiorstwa zatrudniając pracowników biorą pod uwagę wiele czynników. W swoich ogłoszeniach rekrutacyjnych wymagają z reguły określonego wykształcenia, doświadczenia na danym stanowisku pracy, znajomości języków, obsługi komputera (określonego oprogramowania), dyspozycyjności i mobilności, znajomości danej branży. Oczekują także od kandydata różnych cech charakteru: odporności na stres, umiejętności pracy pod presją czasu, umiejętności nawiązywania kontaktu z innymi ludźmi, zdolności negocjacyjnych i pewności siebie, zdolności analitycznego myślenia, dokładności w pracy, kreatywności i umiejętności rozwiązywania problemów, umiejętności pracy w zespole.

W czasie rozmów kwalifikacyjnych weryfikowane są powyższe umiejętności czy cechy charakteru starającej się o pracę osoby. Często też przyszły szef stara się ustalić czy pomiędzy nim a kandydatem występuje coś co jest określane jako „chemia”, inaczej rzecz biorąc czy możliwe będą z nim dobre relacje interpersonalne. Z doświadczenia jednak wiem, że bardzo rzadko przyszli pracodawcy badają przekonania kandydatów, mogące mieć zasadniczy wpływ na wykonywanie przez nich w przyszłości swoich obowiązków. Nie chodzi tu oczywiście ani o przekonania religijne ani polityczne – te raczej nie będą specjalnie istotne. Chodzi o przekonania związane ściśle z wykonywaną w przyszłości pracą.

Michael E. Porter w swojej znanej książce „Strategia konkurencji – metody analizy sektorów i konkurentów” przekonuje nas, iż „osobista skala wartości głównych osób wdrażających strategię” jest jednym z dwóch czynników wewnętrznych w przedsiębiorstwie stanowiącym kontekst, w którym powinno się określać strategię firmy. Wartości wyznawane przez menedżerów i resztę pracowników to jednak węższe pojęcie od ich przekonań. Poza tym rekrutację pracowników przeprowadzamy najczęściej mając już opracowaną strategię (powinniśmy mieć). Dlatego pojawia się pytanie, czy to strategia powinna być, jak twierdzi M. Porter, dopasowywana do wartości wyznawanych przez osoby, które będą ją wdrażać, czy też odwrotnie – strategia powinna być spójna z wartościami wyznawanymi przez właścicieli firmy (ew. przez Zarząd, gdy własność przedsiębiorstwa jest rozproszona), a pozostali wdrażający ją pracownicy powinni być tak dobrani, aby nie tylko wyznawane przez nich wartości, ale i inne przekonania były spójne z tą strategią oraz niezbędnymi dla jaj wdrożenia działaniami operacyjnymi.

Jak wspomniałem wyżej, przekonania pracowników to szersze pojęcie od ich wyznawanych wartości. Jeśli nie będą one spójne ze strategią danej firmy, czy nawet przedmiotem jej działalności, mogą pojawić się kłopoty. Aby zilustrować mój sposób myślenia podam kilka prostych przykładów.

Jeśli producent przetworów z mięsa zatrudni dyrektora handlowego czy innych pracowników działu sprzedaży, którzy są wegetarianinami, trudno będzie się spodziewać, że będą oni skutecznie sprzedawać oferowane przez firmę produkty. I nie pomoże tu ew. fakt, że osoby te mają duże doświadczenie w sprzedaży innych produktów FMCG (np. kosmetyków), ani że posiadają świetne wykształcenie potwierdzone kilkoma dyplomami. Jeśli na handlowców w firmie produkującej towary ekskluzywne (wysokomarżowe) zatrudnimy handlowców przekonanych, iż tylko niską ceną można walczyć z konkurencją, nie spełnią oni pokładanych w nich nadziei. Co więcej, będą oni pewnie jak tylko się da starali się udowodnić, iż ich przekonania są obowiązującą zasadą, przynosząc np. z rynku fałszywe informacje o preferencjach klientów (będą twierdzili, że klienci myślą tak jak oni). Możemy się także spodziewać, że osoby o takich przekonaniach będą zbyt łatwo udzielały wysokich rabatów, zamiast szukać możliwości osiągnięcia wyższej ceny oferując np. lepszy serwis. Wreszcie osoby takie nie podejmą nawet próby zmiany przekonań np. właścicieli współpracujących z nimi sklepów, którzy faktycznie, tak jako oni, mają przekonanie, iż cena jest najważniejszym, czy nawet jedynym kryterium podejmowania decyzji zakupowych przez z kolei ich klientów.

Podobnych przykładów można podawać bardzo wiele. Świadomość roli przekonań wyznawanych przez naszych pracowników powinna nie tylko wpływać na proces ich naboru, ale także powinny być podejmowane przez firmę działania, aby kształtować (korygować) te ich przekonania, które są sprzeczne z wdrażaną w firmie strategią. Co więcej, pracownicy działu sprzedaży i marketingu powinni być wyposażani w umiejętności wpływania na przekonania klientów firmy, jeśli są one barierą nawiązania relacji handlowych. Do tego oczywiście niezbędne jest, aby nasi pracownicy w kontaktach z naszymi kontrahentami (nie tylko klientami) umieli słuchać i rozpoznawać, jakie są ich przekonania, a nie tylko potrzeby z nich wynikające. I jaki one mogą mieć wpływ na relacje z naszą firmą oraz, czy możemy (i jak) wpłynąć na ich zmianę.

Przekonania przedsiębiorców.

Oczywiście przedsiębiorstwa doskonale sobie zdają sprawę z tego, że poprzez wpływanie na przekonania swoich klientów mogą wpływać na ich decyzje zakupowe. Robią to w bardzo różny sposób – od niewinnego koloryzowania swojej oferty po zwykłe oszustwa.

W tym miejscu warto zauważyć, iż wiele osób piszących o trendach współczesnej gospodarki podkreśla, iż jest ona „oparta na wiedzy”. Według definicji OECD jest to gospodarka, której rozwój napędza praktyczne wykorzystanie wiedzy i informacji. Faktycznie, gdy porównamy dzisiejszy świat z tym z nawet niezbyt odległej przeszłości, widzimy, że coraz to nowsze technologie wykorzystywane przez przedsiębiorstwa są podstawą wielu oferowanych dzisiaj produktów czy usług. Jednakże jednocześnie możemy postawić tezę odwrotną, że rozwój biznesu jest w dużym stopniu „oparty na niewiedzy” klientów tych firm. Nie byłaby możliwa tak wysoka konsumpcja, gdyby ludzie opierali swoje decyzje zakupowe w oparciu o realną wiedzę o kupowanych produktach, a nie w wyniku swoich przekonań co do tej wartości. Nie byłby więc możliwy tak znaczny wzrost sprzedaży i osiąganie zysków bez tego „paradoksu rozwoju”.

Przedsiębiorstwa aby zwiększać swoją sprzedaż powszechnie wykorzystują więc zasadę, że na lenistwo i niewiedzę ludzi można zawsze liczyć. Stąd pisane drobnym druczkiem umowy, nieczytelne opisy z czego się składa dany produkt („ile procent mięsa jest w mięsie”), utrudnianie dostępu do pełnej informacji na temat oferty. Najczęściej takich sposobów kształtowania przekonań klientów trzymają się firmy z branż, w których szczególnie trudno się wyróżnić pomijając konkurencję cenową.

Wielu przedsiębiorców zapytanych o to, czy takie postępowanie jest etyczne odpowiedziało by zapewne, że „wszyscy tak robią”. I że nie da się inaczej jeśli ktoś chce utrzymać się na rynku i osiągnąć satysfakcjonujące rezultaty. Czy rzeczywiście? W dobie, gdy rekomendacje stają się coraz istotniejszym kryterium podejmowania decyzji zakupowych, gdy powszechny dostęp do tych rekomendacji jest coraz łatwiejszy (Internet), wiara, iż biznes należy głównie opierać na kształtowaniu przy pomocy marketingu przekonań konsumentów w oderwaniu od faktycznej wartości oferty może być źródłem problemów i nagłego odpływu klientów. Dlatego, każda firma powinna się zastanowić, czy duże budżety marketingowe przeznaczane na agresywną reklamę, nie mogą być lepiej wykorzystane na wprowadzenie innowacji realnie zmieniających wartość oferty dla klienta. Oczywiście chodzi tu o wartość wynikającą z prawdziwych cech oferowanych produktów (usług). Komunikacja marketingowa w odniesieniu do tych produktów czy usług miała by za zadanie przekazanie informacji o tych cechach a nie tylko wytworzenie fałszywego w gruncie rzeczy przekonania, że produkty te takie właściwości posiadają.

Niestety firmy zbyt często kierują się przekonaniem, że najlepszą drogą do uzyskiwania przewagi konkurencyjnej są „innowacje” produktów, jednak nie zawsze są one realną zmianą wartości dla klienta, a jedynie pomysłem na przekonanie konsumentów o wzroście tej wartości. Te „innowacje” polegają gównie na różnego rodzaju zabiegach marketingowych typu zmiana opakowania, wzornictwa, zmiana nazwy lub jej elementu czy dołożenie jakiś niezbyt istotnych dla klienta cech użytkowych produktu (i w praktyce nie wykorzystywanych). Bezrefleksyjna wiara w „innowacje” wynika m.in. ze słusznej skądinąd tezy, że ważnym elementem walki konkurencyjnej jest wyróżnianie się. Przedsiębiorcy zapominają jednak, iż można się wyróżniać nie tylko permanentnymi zmianami, ale także ich brakiem. Przesłaniem takiego podejścia może być hasło: nie zmieniamy od lat swojego produktu, ponieważ jest on na tyle dobry, że takich zmian nie wymaga. Wprowadzanie ciągłych zmian w wyniku wspomnianego wyżej przekonania jest kosztowne. Ograniczenie ich częstotliwości tylko do realnej poprawy produktu pod kątem wartości dla klienta to oszczędności niemałych budżetów poświęcanych na realizację tych „innowacji”, które można by było przeznaczyć na nie tak częste, ale wnoszące realną dodatkową wartość dla klienta zmiany, choćby na lepszą dystrybucję, obniżkę ceny przy jednoczesnym wzroście rentowności sprzedaży itd.

Do ważnych przekonań właścicieli czy zarządów firm można zaliczyć również te dotyczące pytania, co stanowi wartość dla klientów ich organizacji. Część przedsiębiorstw robi oczywiście badania w tym zakresie, jednak znaczna część opiera się jedynie na przekonaniach swoich decydentów. Co więcej, czasami przekonania te „filtrują” wyniki badań preferencji klientów, które są w sprzeczności z nimi.

Przekonań (mitów, stereotypów) funkcjonujących wśród przedsiębiorców jest wiele – zbyt dużo aby nawet tylko wspomnieć o nich w jednym artykule. Z przekonaniami trudno walczyć, szczególnie ze swoimi. Dobry menedżer powinien jednak rozumieć, iż w różnego rodzaju zasadach i koncepcjach biznesowych, w tym w tzw. „dobrych praktykach” nie powinien szukać jedynie gotowych wzorców działania, a przede wszystkim inspiracji, aby tworzyć własne unikalne rozwiązania – oczywiście nie wszędzie, ale w tych obszarach, które są strategicznie ważne dla jego biznesu. A gdzie konkretnie? Na to właśnie pytanie potrafią odpowiedzieć sobie jedynie dobrzy stratedzy, twórczy menedżerowie z wizją.

 

więcej

Czy wzrost sprzedaży firmy jest zawsze synonimem jej rozwoju?

Czy wzrost sprzedaży firmy jest zawsze synonimem jej rozwoju?

Depositphotos_12881574_m

Czy wzrost sprzedaży firmy zawsze jest synonimem jej rozwoju?

Mówiąc o celach poszczególnych przedsiębiorstw czy gospodarki jako całości powszechnie oczekujemy, że będą one stale się rozwijały. Miernikiem tego rozwoju w przypadku przedsiębiorstw ma być najczęściej wzrost ich sprzedaży. Czy jednak zwiększanie obrotów firmy powinno być jej podstawowym celem? Czy zawsze  jest ono uzasadnione i ma pozytywne konsekwencje?
Sprzedaż w każdej firmie powinna stale rosnąć. To powszechne przekonanie wśród menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw. Planowanie sprzedaży na kolejne okresy najczęściej więc przewiduje jej wzrost o jakiś procent. Z moich obserwacji praktyki działania wielu przedsiębiorstw wynika, iż procent ten to najczęściej wielkość dość przypadkowa, nie zawsze mająca racjonalne uzasadnienie.

Skala planowanego wzrostu nie ma też z reguły oparcia w jakiejś solidnie przeprowadzonej analizie strategicznej. Po prostu „trzeba rosnąć” – to tak silnie zakorzeniony mit, że wielu menedżerów się nad nim nie zastanawia. Nawet uznane firmy ulegają temu mitowi. Jest on także utrwalany na uczelniach biznesowych, gdzie uczy się różnego rodzaju koncepcji (np. VBM – Value Based Managment), a brakuje czasu na refleksję dotyczącą wszystkich konsekwencji ich zastosowania w praktyce. Studenci poznają więc zasady, które w swojej późniejszej działalności menedżerskiej zbyt często stosują bez koniecznej refleksji co do granic ich obowiązywania.

Granice wzrostu

Dążąc do wzrostu sprzedaży menedżerowie szukają sposobów, aby stale powiększać liczbę swoich klientów czy oferowanych produktów (usług). Do zwiększania  ilości klientów można dążyć na wiele sposobów – poszerzając obszary geograficzne działalności, starając się odbić klientów konkurencji na dotychczasowych rynkach, czy przekonując do naszej oferty te osoby, które z różnych względów nie korzystały z niej wcześniej (na przykład z powodu zbyt wysokiej ceny). Zawsze jednak należy pamiętać o ograniczeniach w tym względzie – tych, których nie możemy lub nie powinniśmy przekroczyć (przynajmniej w danym momencie). Oczywiście znacznie trudniej jest wyznaczyć ten drugi limit, gdyż wymaga to naszego samoograniczenia, rezygnacji z dążenia do wzrostu sprzedaży, a przynajmniej do jego czasowego wstrzymania. Taka decyzja jest dla menedżerów trudna, gdyż wiąże się z przełamaniem stereotypowego myślenia, złamaniem powszechnie obowiązującego dążenia do stałego wzrostu.

Jeśli na przykład oferujemy produkty wysokiej jakości cenionej marki i barierą wzrostu sprzedaży jest ich cena, to wielu menedżerów kusi, aby zwiększyć sprzedaż dzięki jej obniżeniu, a co za tym idzie pozyskaniu klientów mniej zamożnych. Taka operacja wymaga jednak rezygnacji z dotychczasowej jakości (produktu, obsługi) jeśli chcemy utrzymać wcześniejszą rentowność. I jest pierwszym krokiem do kłopotów, a przede wszystkim do destrukcji marki.

Ekspansja geograficzna jest najprostszym sposobem zwiększania sprzedaży. Jednak w wielu przypadkach może ona mieć negatywne konsekwencje. W niektórych usługach lokalne firmy (w tym rodzinne) odnoszą duży sukces dzięki oferowanej jakości, znakomitemu rozpoznaniu preferencji klientów. To uwzględnianie zmiennych oczekiwań klientów jest możliwe jedynie, gdy zarządzający mają bezpośredni kontakt z nimi i są realnie zainteresowani, by wsłuchiwać się w ich opinie. Ich uwzględnianie buduje często znakomite lokalne marki. Próby rozszerzenia takiego lokalnego interesu poprzez ekspansję geograficzną wymagają jednak zatrudnienia menedżerów i innych pracowników, którzy już mogą nie mieć takiego podejścia, a to może być prostą drogą do kłopotów. Przykładem takich lokalnych usług mogą być choćby lokalne restauracje, które dążąc do wzrostu sprzedaży zaczynają otwierać swoje filie (czy oddziały franczyzowe).  Taki wzrost prowadzi często do niszczenia lokalnej marki a jego wynikiem jest powstanie faktycznie zupełnie innego bytu biznesowego. Czy taka zmiana może być określona jako sukces? Na pewno nie jest nim dla byłych klientów lokalnej firmy. A dla innych – np. dawnych i nowych właścicieli? Może być różnie. Lokalna firma rodzinna mogła by zapewne działać z sukcesem przez kolejne pokolenia. Nowa może być zniszczona przez globalną konkurencję i w walce o swój byt ekonomiczny obniżać oferowaną klientom jakość. Aż do kolejnego przejęcia czy nawet bankructwa.

Rozwój rozumiany jako wzrost sprzedaży jest ważny i pożądany. Nie może jednak być on traktowany jako bezwzględna konieczność w każdej sytuacji i w każdym czasie. Mit, że wzrost sprzedaży jest zawsze dobry, jest choćby jedną z głównych przyczyn nieudanych fuzji czy przejęć. Planowanej ekspansji powinna towarzyszyć zawsze głębsza refleksja czy jest ona uzasadniona tu i teraz.

 

 

więcej

Znaczenie strategii firmy

Znaczenie strategii firmy

Pisząc o strategii nie sposób nie sięgnąć do etymologii tego słowa. Wywodzi się ono z  języka greckiego, w którym „stratós” znaczy „armia”, natomiast „ágein” – „dowodzić”. Tak więc pierwotnie pojęcie to dotyczyło sztuki wojskowej, teorii przygotowywania i prowadzenia bitew, operacji i dowodzenia wojskami przez naczelnego wodza. Celem strategii było oczywiście wygrywanie całej wojny.  W przypadku przedsiębiorstwa ta „wojna” nigdy się nie kończy, jest ona ciągłą rywalizacją na rynku z innymi podmiotami, które walczą o podobne cele. Czy wobec tego można powiedzieć, że każda firma ma swoją strategię? Czym ona jest?  Co się na nią składa? Jakie znaczenie ma jej tworzenie? Co wyróżnia dobrą strategię? Najczęściej mówi się ogólnie, że strategia przedsiębiorstwa to sposób osiągania jego założonych celów, głównie tych długoterminowych. Bardziej szczegółowe definicje tego pojęcia mówią też często o tym, że podstawowym celem dobrej strategii biznesowej jest osiąganie przez  przedsiębiorstwo trwałej przewagi konkurencyjnej.

I. Czym jest strategia?

Inspirującą definicją strategii może być ta pochodząca z teorii gier. Według niej jest nią plan działania w każdej możliwej sytuacji. Określa ona ruchy jakie podejmie gracz (w naszym przypadku przedsiębiorstwo), na każdym etapie gry (czyli w każdym czasie w przyszłości), w każdej możliwej sytuacji jaka się wydarzy w wyniku zarówno naszych działań (ruchów) jak i działań innych graczy. Tak więc walkę konkurencyjną możemy traktować jako grę, której uczestnikami są rywalizujące przedsiębiorstwa, ale także wszystkie pozostałe grupy ich „interesariuszy” (klienci, dostawcy i odbiorcy, pracownicy, inwestorzy, banki finansujące ich działalność, administracja państwowa itd.  – uczestnicy gry).

Dobrą strategią zgodną z powyższą definicją będzie więc taka, która na podstawie dostępnych informacji będzie przewidywała różne sytuacje jakie mogą powstać w przyszłości i określi optymalny sposób postępowania w poszczególnych przypadkach. Oczywiście musi ona prowadzić do realizacji podstawowego celu każdego przedsiębiorstwa jakim jest uzyskiwanie ponadprzeciętnych rezultatów (zakładanych celów), w tym poprzez osiąganie przewagi konkurencyjnej.

Dla każdego przedsiębiorstwa dobrze przemyślana strategia ma więc podstawowe znaczenie, jeśli chcemy aby osiągało ono ponadprzeciętne wyniki, jeśli nie zadowolimy się samym faktem jego trwania. Bez myślenia i działania strategicznego wiele firm może oczywiście funkcjonować – potwierdzenie tego faktu łatwo można znaleźć rozglądając się wokół siebie. Nawet słaby wódz może wygrywać bitwy jeśli jego przeciwnicy (czy inni uczestnicy „gry”) pozwolą mu na to. W sprzyjających warunkach, mając przeważające siły (jak choćby monopolista) przedsiębiorstwo może trwać i latami osiągać przyzwoite rezultaty. Gorzej jednak wygląda sytuacja gdy te warunki się zmienią, gdy pojawię się gracze (przeciwnicy), na których czele staną utalentowani stratedzy. W historii największą sławę i sukcesy odnosili ci wodzowie, którzy posłużyli się niestandardową przemyślaną strategią, którzy wyróżnili się niestandardowym myśleniem i nie działali jedynie według wskazówek ogólnie przyjętych zasad (choćby nawet tzw. dobrych praktyk”). Ci, którzy znaleźli własną drogę a nie ograniczyli się do kopiowania innych.

Problematyką tworzenia dobrej strategii przedsiębiorstwa zajmowało się i zajmuje wielu autorów. Część z nich uznawanych jest powszechnie za światowe autorytety w tej dziedzinie. Należą do nich m.in. M. Porter (autor koncepcji „Strategii konkurencji”, w tym stanowiącego jej element modelu pięciu sił kształtujących strategię), W. Ch. Kim i R. Mauborgne (autorzy koncepcji „Strategii Błękitnego Oceanu”) oraz R. S. Kaplan oraz D. Norton, którzy opracowali m.in. koncepcję Strategicznej Karty Wyników czy Map Strategii.

Oczywiście żadna z tych koncepcji nie jest receptą na sukces, ale może być niewątpliwie bardzo pomocna do tworzenia własnych kreatywnych rozwiązań, unikalnej strategii prowadzącej do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów.

II. Jak tworzyć skuteczną strategię?

 W procesie tworzenia strategii należy wyodrębnić następujące fazy:

  1. Analizę strategiczną
  2. Formułowanie strategii
  3. Wdrażanie strategii

 Oczywiście w przypadku przedsiębiorstwa zadanie nie kończy się na wdrożeniu raz opracowanej strategii. Nie chodzi przecież o wygranie jednej „bitwy”, a o ciągłe działania, o niekończącą się rywalizację. Zmieniające się warunki działania przedsiębiorstwa wymagają, aby strategia była do tych zmian dostosowywana. Dlatego analiza strategiczna powinna być cyklicznie odnawiana, a strategia w miarę potrzeby korygowana (jeśli zachodzące zmiany w otoczeniu firmy będą na tyle istotne, że taką korektę będą uzasadniały).

 1.  Analiza strategiczna

Przystępując do analizy strategicznej musimy najpierw uświadomić sobie na jakie pytania trzeba sobie odpowiedzieć i jakie informacje pozyskać aby móc sformułować skuteczną strategię. Pełna informacja o konkurentach działających w naszej branży (czy w branżach komplementarnych), informacja o naszych klientach (tych aktualnych i tych potencjalnych), ich preferencjach zakupowych (przekonaniach), o rynku na którym działamy lub zamierzamy działać, o niezbędnych zasobach versus tych jakimi dysponujemy (lub możemy pozyskać) itd. – to podstawa analizy na której będziemy mogli oprzeć nasze decyzje strategiczne, zarówno te długoterminowe jak i te bieżące. Dobry strateg to taka osoba, która bierze pod uwagę w swoich decyzjach szereg ważnych okoliczności, które nie są uwzględniane przez innych. To taka osoba, która potrafi z morza informacji odczytać trendy, które będą w przyszłości kluczowe dla rozwoju popytu na poszczególne grupy produktów czy usług, przewidzieć działania konkurentów, zachowania innych interesariuszy.

Oczywiście samo posiadanie dużej ilości informacji nie jest wystarczające. Dobry strateg potrafi je szeregować w oparciu o kryterium istotności z punktu widzenia własnego przedsięwzięcia. Potrafi  łączyć różne fakty i budować z nich prawdziwy obraz otaczającej go rzeczywistości biznesowej. Tej aktualnej i tej przyszłej (w różnych perspektywach czasowych).

 W analizie strategicznej może pomóc wiele narzędzi opisywanych przez autorów zajmujących się problematyką kreowania strategii. Najbardziej znane z nich są już wykorzystywane od wielu lat przez menedżerów na całym świecie. A przeprowadzane przy ich pomocy analizy są podstawą kreowania skutecznych działań.

 M. Porter w swoim modelu „pięciu sił kształtujących strategię” zaleca analizę:

  • groźby nowych wejść (niebezpieczeństwa pojawienia się nowych konkurentów)
  • niebezpieczeństwa wynikającego z substytucyjnych wyrobów czy usług, które mogą być  alternatywą dla naszej oferty,
  • siły dostawców od której będą w dużej mierze zależały koszty naszej działalności, a co za tym idzie nasza rentowność
  • siły odbiorców, która będzie ograniczała ceny jakie możemy uzyskać oraz inne warunki współpracy
  • wszelkich działań konkurentów mających bezpośredni wpływ na zachowania (decyzje zakupowe) naszych  klientów a co za tym idzie rentowność naszej firmy

Dokładniejsze przedstawienie wszystkich wymienionych tu sił przekracza zakres niniejszego artykułu, więc dla przykładu wspomnę jedynie, że na przykład groźba nowych wejść jest uzależniona m.in od barier wejścia, które sami musimy przezwyciężyć gdy rozważamy uruchomienie własnego biznesu (bariery kapitałowe, technologiczne, know how, organizacyjne, prawne itd.). Gdy już nasza firma jest na rynku te bariery wejścia będą rozstrzygały o pojawianiu się na rynku nowych konkurentów, którzy będą być może chcieli kopiować nasz biznes.

Innym znanym narzędziem do przeprowadzania analizy strategicznej jest analiza SWOT, czyli analiza silnych i słabych stron firmy oraz jej szans i zagrożeń (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). To znana i powszechnie stosowana metoda do analizy zarówno zewnętrznej sytuacji firmy jak i jej zasobów wewnętrznych. Jednym z kluczowych jej elementów winna być ocena, czy nasza oferta jest dopasowana do oczekiwań potencjalnych klientów. W książkach o biznesie pisze się najczęściej, że kluczowym, strategicznym warunkiem rozwoju przedsiębiorstwa jest dostarczanie wartości jego klientom. Faktycznie jednak to nie rzeczywista wartość oferowanych produktów czy usług jest decydująca. Decyzje o zakupach klienci podejmują  na podstawie swoich przekonań o tej wartości. A to nie jest to samo. Czasami to realna wartość jest większa od przekonań o niej, a czasami odwrotnie. Przekonania klientów o wartości oferowanych im produktów i usług mają także różną trwałość. Czasami są one krótkotrwałe (np. różnego rodzaju mody), a czasami mogą być bardzo trwałe (np. te zaspakające podstawowe potrzeby człowieka czy te o charakterze religijnym). Bardzo ważna przy analizie szans i zagrożeń jest także analiza trendów dotyczących zachowań klientów. Trendów dotyczących choćby stylu ich życia, praktycznych zastosowań powstających nowych technologii itd.

Autorzy znanego światowego bestselleru „Strategia błękitnego oceanu” zalecają analizę najważniejszych czynników konkurowania poszczególnych firm (ich grup) pomiędzy sobą. Jedną z wskazówek w tym względzie jest metoda: „wyeliminuj-stwórz-zredukuj-wzmocnij” połączona z ideą „innowacji wartości”. Graficznym narzędziem do tej analizy jest diagram nazywany przez jego autorów „kanwą strategii”. Przedstawia on w sposób graficzny w/w czynniki konkurowania dla danego istniejącego rynku wskazując jednocześnie te czynniki, które powinny być wyeliminowane lub zredukowane (ze względu na koszty jakie generują i ich małą wartość w przekonaniu dotychczasowych i ew. przyszłych nabywców) oraz te czynniki, które powinny być stworzone lub wzmocnione ze względu na niezaspokojone (nieodkryte) jak dotąd oczekiwania potencjalnych szerokich rzesz odbiorców (szczególnie tych masowych). Strategie błękitnego oceanu według jej autorów powinny tworzyć takie nowe rynki. Rynki te jednak wbrew opinii panów W.Chan Kim i Renee Mauborgne są raczej odkrywane przez dobrych strategów a nie tworzone przez nich (może co najwyżej współtworzone).

  2.  Formułowanie strategii

 Na bazie przeprowadzonej analizy strategicznej należy kreatywnie pomyśleć, jak aktualne warunki naszego funkcjonowania oraz te, które mogą powstać w przyszłości powinny być uwzględnione w naszych działaniach. I tych bieżących i tych bardziej odległych, do których już teraz należało by podjąć przygotowania. Dobry szachista, który może być wzorcem dobrego stratega, stara się przewidzieć jak najbardziej odległe w czasie ruchy swojego przeciwnika. Czasami nawet prowokuje go do określonych działań… Dobry strateg biznesu ma trudniejszą sytuację – powinien przewidywać nie tylko zachowania swoich przeciwników (konkurentów) ale także całego środowiska, w którym przychodzi mu działać (interesariuszy), a w szczególności aktualnych i potencjalnych klientów (ale także dostawców, finansujących go podmiotów, partnerów biznesowych itd.). Na podstawie tych przewidywań dobry strateg dobierze odpowiednie modele biznesowe, dostosuje do nich wszelkie działania o różnej perspektywie czasowej (inwestycje, działania operacyjne). Będzie osiągał cele podobne do swoich konkurentów, ale jednak w odmienny sposób. Ta odmienność powinna prowadzić do większej efektywności a jednocześnie do lepszego dopasowania się do oczekiwać klientów do których kierujemy swoją ofertę. Nie do wszystkich. W dzisiejszych czasach coraz bardziej bowiem różnicują się oczekiwania poszczególnych grup społecznych czy wręcz indywidualnych osób. Kierowanie oferty „do wszystkich” musiało by się wiązać z „zabójczymi” kompromisami. Dobra strategia wymaga wyborów „coś za coś”. Lepszego dopasowania do potrzeb klientów w zamian za konieczność ograniczenia ich ilości.

Wymienieni już w niniejszym artykule autorzy piszący o strategiach przedsiębiorstw proponują różne modele biznesowe jakie można wykorzystywać w projektowaniu własnych strategii biznesowych. M. Porter zaproponował trzy rodzaje takich modeli polegających na: przywództwie kosztowym, wyróżnianiu się oraz koncentracji.

W uproszczeniu można powiedzieć, iż przywództwo kosztowe opiera się na możliwości oferowania klientom niskich cen dzięki nie tylko dużej efektywności kosztowej, ale także w wyniku ograniczenia tych elementów oferty dla klienta, z których będzie on w stanie zrezygnować dla niższych cen.

Model wyróżniania się jest niejako odwrotnością modelu przywództwa kosztowego. Zakłada, że klient będzie w stanie zaakceptować wyższą  cenę,  jeśli oferowany produkt (usługa) będzie się wyróżniał spośród produktów oferowanych przez konkurencję. Tym wyróżnikiem może być dodatkowa funkcjonalność, ładniejsze opakowanie, ponadstandardowy serwis dla klienta, większa wygoda zakupu itd.

Wreszcie model oparty na koncentracji przewiduje ograniczenie oferty do ograniczonego rynku (w sensie geograficznym, produktowym itd.), ale za to obsługiwanego znacznie bardziej dokładnie, z uwzględnieniem specjalnych i nietypowych potrzeb klientów. Model ten będzie często dotyczył bardziej specjalistycznych produktów i usług, wymagających znacznie większych kompetencji od ich dostawcy. I maksymalnego dopasowania do jego oczekiwań.

Autorzy „Strategii błękitnego oceanu” zauważyli, że praktyce biznesu model wyróżniania się M.Portera, który miał pozyskiwać nowych klientów dzięki jakimś elementom wyróżniającym wiązał się zazwyczaj z większymi kosztami ich wprowadzania, a w konsekwencji z większą oferowaną ceną. Zauważyli także, że elementy te często nie niosą takiej wartości dla klientów, jaką sobie wyobrażają oferujący je przedsiębiorcy. Dlatego zaproponowali swój model „innowacji wartości”, który ma prowadzić do wzrostu wartości oferty dla klienta poprzez rezygnację z kosztownych jej elementów z których klienci chętnie zrezygnują jeśli zaproponuje im się coś innego, inną wartość, która nie jest tak kosztowna. Zmiana taka (według wspomnianej już wcześniej zasady „wyeliminuj-stwórz-zredukuj-wzmocnij”) ma wyeliminować kosztowne elementy oferty na rzecz wprowadzenia innych, mniej kosztownych, ale w przekonaniu klientów bardziej dopasowanych do ich potrzeb. Działanie takie jest przezwyciężaniem własnych dotychczasowych przekonań, że „w naszej branży tak to się robi”. Przezwyciężaniem częstokroć niezasadnie stosowanych tzw. „dobrych praktyk”, które realnie prowadzą do oferowania „tego samego” przy coraz to bardziej spadających marżach ze względu na bardziej lub mniej agresywną walkę cenową.

Myśląc o strategii własnego przedsiębiorstwa, jak już wspomniałem wyżej, warto więc pamiętać, że każde nasze działanie niesie za sobą pozytywne i negatywne skutki. Zawsze osiągamy „coś za coś”. Nasza oferta nie może być kierowana do wszystkich, choćby pod presją „konieczności rozwoju” mierzonego parametrem wzrostu sprzedaży. Z mojego doświadczenia wynika, że o zasadzie „coś za coś” zapominają często nowi przedsiębiorcy, którzy bez przemyśleń strategicznych próbują kierować swoją ofertę „wszystkiego do wszystkich”. Taka polityka kończy się zazwyczaj tym,  że nie sprzedajemy „niczego nikomu”.

 3.   Wdrażanie strategii

Przemyślana koncepcja strategiczna to jednak za mało aby odnieść sukces. Wiele badań wskazuje, iż firmy które deklarują posiadanie strategii przyznają jednocześnie, że nie jest ona wdrażana w sposób uporządkowany w życie. Oczywiście przy przeprowadzaniu tego typu badań problemem jest samo rozumienie pojęcia „strategia”. Z mojego kilkuletniego doświadczenia wykładowcy-trenera prowadzącego zajęcia z  planowania strategicznego na studiach Executive MBA wynika, że sposób rozumienia tego pojęcia jest bardzo różny. Charakterystyczne są wyniki przeprowadzonych przeze mnie wśród moich studentów (specjaliści i kadra menedżerska w większości pracująca w dużych polskich i  międzynarodowych firmach) ankiet. Wynika z nich, że w wielu przedsiębiorstwach (nawet znacznej) formalnie istnieje coś, co jest nazywane strategią, ale ankietowani w większości przyznają, iż nie jest ona w uporządkowany sposób wdrażana w życie, a nawet w odpowiednio komunikowana.

Powodem powyższego stanu rzeczy jest często fakt, że to co jest przedstawiane jako strategia firmy właściwie nią nie jest. To „coś” to niejednokrotnie zwykłe banały i ogólniki. Czasami ogólnie zdefiniowane cele bez jakiegokolwiek określenia sposobu ich realizacji. Często opis strategii jest niczym innym jak próbą budowania pozytywnego wizerunku firmy i nie ma szczególnego związku z praktyką jej działania. Nawet w wydawałoby się poważnych firmach jako strategię traktuje się określenie poziomu wzrostu sprzedaży w długoletniej perspektywie, jakieś banały o tzw. „zrównoważonym rozwoju” czy deklaracje że „klienci są najważniejsi”.

Dobrze przemyślana strategia musi być dobrze zakomunikowana na poszczególne poziomy organizacji i wdrażana na co dzień. Cele strategiczne winny być przełożone na bieżące działania operacyjne, na cząstkowe zadania i oczekiwane (mierzalne) rezultaty jakie powinny być osiągane przez poszczególne struktury danej organizacji i poszczególnych pracowników. Zadania te o różnej perspektywie czasowej winny być spójne z celami strategicznymi, a osiągane wyniki mierzone i porównywane z założonymi. Wszystko to powinno być jednocześnie spójne z stosowanym systemem motywacyjnym, w tym systemem oceny i wynagradzania pracowników.  Aby wszelkie powyższe  działania mogły być realizowane (komunikowanie i wdrażanie strategii) potrzebne są odpowiednie narzędzia. Jednymi z nich są rozwiązania proponowane przez profesorów Roberta S. Kaplana oraz Davida P. Nortona.

Proponują oni m.in. aby na potrzeby opisu i komunikowania tworzonej strategii wykorzystywać graficzne przedstawianie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy najważniejszymi działaniami firmy w postaci map strategii. Główne cele i działania jakie powinny być podejmowane przez dane przedsiębiorstwo oraz związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi wymienieni powyżej autorzy przedstawiają w podziale na cztery perspektywy – finansową oraz trzy niefinansowe (klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju). Proponowane przez Kaplana i Nortona mapy przedstawiają jednak głównie pozytywne efekty planowanych działań o charakterze strategicznym. Autor niniejszego artykułu proponuje trochę inne podejście do tego rodzaju analizy i prezentacji działań w wymiarze strategicznym i operacyjnym. Opisuje je jako metodę „Green- Red” opisaną w uproszczony sposób m.in. na stronie internetowej Akademii Praxe.

Robert S.Kaplan oraz David P. Norton zaproponowali także powszechnie już stosowane na świecie narzędzie, które ma służyć pomocą przy wdrażaniu strategii. Nazwali go Strategiczną Kartą Wyników, zwaną też Zrównoważoną Kartą Wyników (BSC – Balanced Score Card). Przy jej pomocy definiowane są cele strategiczne i operacyjne danego przedsiębiorstwa, a także mierniki stopnia ich realizacji w określonych przedziałach czasowych. Karty takie są definiowane dla całych przedsiębiorstw, a także poszczególnych działów (menedżerów) oraz poszczególnych pracowników (kaskadowanie kart). Zastosowanie tego narzędzia może przynieść bardzo dobre efekty, jednak wymaga to sporego doświadczenia w tym względzie. Schematyczne wdrożenie może być niebezpieczne, gdyż prowadzi niejednokrotnie do faktycznego wzmocnienia niekorzystnych dla firmy zachowań jej menedżerów i pracowników (podejmowanie działań, które mają przynieść pozytywne rezultaty jednocześnie powoduje powstawanie zjawisk niepożądanych).

Cele w strategicznej karcie wyników podobnie jak w mapach strategii są definiowane (zrównoważone) w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju, choć oczywiście mogą one być określane w inny sposób. Przy definiowaniu tych czterech perspektyw ich autorom chodziło głównie o to, aby poza powszechnie wykorzystywaną wcześniej perspektywą finansową (mającą wymiar historyczny) wprowadzić mierniki niefinansowe, których monitorowanie i planowanie w pełniejszy sposób odnosi się do tego, co przedsiębiorstwo może osiągnąć w przyszłości.

więcej

Czy istnieje społeczna odpowiedzialność biznesu?

Czy istnieje społeczna odpowiedzialność biznesu?

Źródła pojęcia „Społecznej Odpowiedzialności Biznesu”

Pojęcie Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR) nie jest  precyzyjnie opisaną koncepcją biznesową, a raczej zbiorem ogólnych zasad, które powstały w kontekście politycznym. Głównym źródłem tych zaleceń jest inicjatywa Global Compact zaproponowana przez Sekretarza Generalnego ONZ Kofi Annana w 1999 roku. Wcześniej pojęcie to pojawiało się m.in. w Stanach Zjednoczonych ramach tzw. nowego ładu Franklina Roosevelta.  Przedsiębiorstwa przystępujące do tej inicjatywy winny zobowiązać się dobrowolnie przestrzegać zasad z zakresu praw człowieka, w tym standardów zatrudniania pracowników, ochrony środowiska czy przeciwdziałania korupcji. Inaczej mówiąc działać nie tylko na swoją korzyść, ale także w jak największym stopniu na korzyść szeroko rozumianego społeczeństwa (wszystkich grup interesariuszy). Wiele informacji na temat zaleceń CSR można z łatwością znaleźć w Internecie.

Czy istnieje społeczna odpowiedzialność biznesu?

Oczywiście tak sformułowane pytanie wydaje się być retoryczne  – oczywiście że istnieje, gdyż każde przedsiębiorstwo w mniejszym lub większym stopniu wpływa na społeczeństwo – swoich pracowników, klientów, czy innych ludzi. A skoro tak, to jest za ten wpływ odpowiedzialne. Wydaje się więc, że bardziej właściwymi pytaniami byłyby:

  1. W jakim stopniu i zakresie dane przedsiębiorstwo wpływa na społeczeństwo?
  2. Jakie ponosi za to pozytywne i negatywne konsekwencje?

Oczywiście inaczej na te pytania odpowiedzą różne grupy tzw. interesariuszy. Pracownicy będą oczekiwali jak najwyższych zarobków, rozwoju zawodowego, dobrych warunków pracy czy dobrych  relacji z kierownictwem firmy i innymi pracownikami. Inwestorzy zysków. Klienci produktów i usług spełniających ich oczekiwania za akceptowalną cenę. Społeczność lokalna pozytywnego oddziaływania na środowisko, współfinansowania miejscowej infrastruktury (choćby poprzez płacone podatki) itd.

A czego oczekuje przedsiębiorstwo? Od  pracowników wydajnej pracy i współudziału w osiąganiu swoich celów. Od klientów wysokich przychodów. Od inwestorów finansowania swojej działalności. Od szerszych grup społecznych braku kłopotów z ich strony (np. ze strony władz lokalnych). Te oczekiwania to pozytywne dla danego przedsiębiorstwa konsekwencje jego prospołecznych zachowań. Według zasady „wygrana wygrana”.

A z jakimi zagrożeniami musi liczyć się firma jeśli nie będzie spełniać  zaleceń związanych z pojęciem „Społecznej Odpowiedzialności Biznesu”? Najważniejszą  obawą winna być utrata klientów, inwestorów czy dobrych pracowników. Oczywiście innym ryzykiem są ew. kary z tytułu obowiązującego prawa, powstawanie konfliktów z władzami (nie tylko lokalnymi) itd.

W jakim stopniu firmy biorą pod uwagę powyższe szanse i zagrożenia? Oczywiście zależy on od tego w jakim stopniu decydenci w firmach uznają je za realne.

Podstawowe pytania.

Wracając do pojęcia „Społecznej Odpowiedzialności Biznesu”  nasuwa się też pytanie: jakiego rodzaju odpowiedzialność  w tym względzie powinna być dla firmy najważniejsza? I co to znaczy, że dane przedsiębiorstwo ma dobrowolnie przestrzegać  zasad CSR?  Do podejmowania każdego działania potrzebna jest przecież motywacja.

Niewątpliwie jednym z celów przedsiębiorstwa jest osiąganie satysfakcjonującej sprzedaży. Jego realizacja może być wynikiem przedstawienia oferty zgodnej z oczekiwaniami klientów. Niestety firmy, szczególnie te duże, często uznają, że dużo łatwiej jest manipulować przekonaniami klientów.  Chodzi o to, aby decyzje o zakupie podejmowali oni także, gdy deklarowana wartość oferowanych produktów czy usług istotnie odbiega od tej rzeczywistej. To bowiem przekonania klientów a nie realna wartość oferty są motywacją do dokonywania zakupów. Korporacje (choć nie tylko) to wiedzą i często wykorzystują nieświadomość klientów.  Liczą na to, że nie dokonają oni realnej oceny wartości oferty ze względu na brak niezbędnej do tego wiedzy lub zwykłe lenistwo. Skala różnic pomiędzy deklarowaną a faktyczną wartością  bywa oczywiście bardzo różna – od „niewinnego koloryzowania” oferty aż po zwykłe oszustwo. Czy taki sposób postępowania można uznać za odpowiedzialny społecznie? Oczywiście że nie, a właśnie odpowiedzialność względem klientów powinna być dla firmy najważniejsza, gdyż może przynieść największe konsekwencje. I te pozytywne, i te negatywne.

Niewątpliwie każdy nawet pojedynczy gest ma swoją wartość. Każda złotówka przekazana potrzebującym może mieć dla nich ogromne znaczenie. Jednak społeczna odpowiedzialność powinna równoważyć oczekiwania wszystkich grup interesariuszy na zasadzie „wygrany wygrany”.  I przede wszystkim w zakresie podstawowej działalności danego przedsiębiorstwa.

Odpowiedzialność wobec klientów.

Duże firmy, szczególnie te mające pozycję monopolistyczną lub choćby duże udziały w rynku (a co za tym idzie z reguły duże budżety reklamowe) łatwiej niż te mniejsze mogą manipulować potencjalnymi klientami stosując różne techniki wywierania wpływu. Dużemu przedsiębiorcy  łatwiej też jest  zignorować i stracić tych świadomych klientów, którzy nie zaakceptują jego oferty. W warunkach monopolu prościej jest też zmusić kupujących do akceptacji oferty z której nie są oni do końca zadowoleni.

Przedsiębiorstwa, częściej te duże, doceniając czasami znaczenie swojego wizerunku jako firmy „odpowiedzialnej społecznie” uczestniczą w różnych programach mających na celu propagowanie polityki CSR.  Ich działania prospołeczne trudno jednak oceniać pozytywnie jeśli mają one głównie na celu „przykrycie” nieetycznego postępowania w innym zakresie ich działalności, szczególnie w tym podstawowym (np. działania marketingowe wprowadzające klientów w błąd).

Czy firmy z własnej woli będą chciały prowadzić swoją działalność zgodnie z zaleceniami CSR? Oczywiście już dzisiaj szereg firm deklaruje przestrzeganie tych zasad. Czy jednak deklaracje te mogą, bez bodźców zewnętrznych wyjść poza granicę przeznaczania na ten cel relatywnie niewielkich kwot z budżetów marketingowych dla poprawy wizerunku czy chęci tworzenia pozytywnych relacji ze światem polityki?  I jaka istnieje szansa, że zasady CSR będą respektowane także w  działalności podstawowej tych przedsiębiorstw  bez odpowiednich regulacji prawnych czy choćby silnego nacisku ze strony klientów?

Perspektywy upowszechniania i rozszerzania realnej polityki CSR

Rozwój w przedsiębiorstwach postaw  zrównoważonej odpowiedzialności społecznej wobec różnych grup interesariuszy wymaga  wzrostu świadomości jej znaczenia  wśród wszystkich zainteresowanych. I stałego dążenia do równowagi ich interesów, spełniania różnych, często sprzecznych oczekiwań. Zarządy firm powinny rozumieć w jaki sposób respektowanie potrzeb poszczególnych grup społecznych wpływa (lub może wpłynąć w przyszłości) na ich biznes. Pozytywnie i negatywnie. Klienci coraz częściej zauważają, iż istnieją dostępne im instrumenty oddziaływania na poszczególne przedsiębiorstwa – dysponują oni bowiem ogromną siłą – mogą zrezygnować z zakupów . Oczywiście pojedynczy bojkot bywa rzadko skuteczny. Coraz większą rolę ogrywa jednak bojkot konsumencki organizowany dzięki możliwościom jakie dają choćby portale społecznościowe czy szerzej Internet. Wzrost znaczenia takiego bojkotu wydaje się być stałym trendem. Firmy powinny o tym pamiętać. I o tym, że trend ten może być szansą dla przedsiębiorstw odpowiedzialnych społecznie, w tym tych, które zamienią swój „marketing manipulacyjny” na  „marketing rekomendacyjny”.

I jeszcze o jednym powinni pamiętać wszyscy. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu to nie jest obowiązek finansowania przez biznes wszelkich celów ogólnospołecznych. Pomoc społeczna, finansowanie kultury, sportu to gesty, które nie mogą być rozumiane jako obowiązek przedsiębiorstw, choćby moralny. Za gesty takie należy się wdzięczność, za ich brak nie powinno być potępienia. Oczekiwania w tym względzie należy bowiem raczej kierować do państwa. To od polityków powinniśmy wymagać finansowania najważniejszych celów społecznych poprzez właściwe gospodarowanie budżetem państwa, na który składają się podatki zarówno przedsiębiorstw jak i osób fizycznych. Państwo jest też odpowiedzialne za takie mądre kształtowanie prawa, aby stanowiło ono motywację (pozytywną i negatywną) do prospołecznej polityki przedsiębiorstw.

Firmy powinny zaś być odpowiedzialne społecznie głównie wobec „swoich” interesariuszy. I winny widzieć w tej odpowiedzialności zarówno obowiązek jak i korzyści. Według zasady „wygrany wygrany”.

więcej

Mody i mity w biznesie – zarządzanie talentami

Mody i mity w biznesie – zarządzanie talentami

AspirationKoncepcja szczególnego traktowania talentów w przedsiębiorstwach powstała w USA w latach 80-tych ubiegłego wieku. W tamtych czasach powstało także pojecie „Zarządzanie talentami” („Talent managment”), które jest przedstawiane przez wielu konsultantów i akademików jako jeden z kluczowych procesów zarządzania organizacją. Podstawą przekonania o dużej wartości proponowanych pod tym hasłem działań jest teza, iż w czasach rosnącej konkurencji oraz w coraz bardziej dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarowania to najbardziej utalentowani ludzie będą kluczowym czynnikiem sukcesu. 

Nasuwa się jednak pytanie, czy zarządzanie talentami to przede wszystkim moda na kolejny produkt firm doradczych, czy rzeczywiście konieczny element współczesnego zarządzania?

Niewątpliwie proces zarządzania talentami według zalecanych przez autorów tego pojęcia zasad stał się popularny w wielu firmach, szczególnie tych dużych. W badaniu firmy doradczej Deloitte „Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013″ możemy przeczytać, iż 84 % spośród 1300 badanych dyrektorów i szefów działów personalnych przedsiębiorstw z 59 krajów wskazało, iż zarządzanie talentami należy zaliczyć do trendów bardzo istotnych obecnie i w najbliższej przyszłości.

Inne badanie przeprowadzone dość dawno bo w  2006 roku przez Stowarzyszenie Conference Board i firmę House of Skills za pomocą imiennych ankiet skierowanych do dyrektorów HR 300 największych polskich firm (wg. „Listy 500 Rzeczpospolitej”) wskazuje, że 94 % dyrektorów personalnych uznawało już wtedy rosnące znaczenie w/w procesu (z tego badania został opublikowany raport „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy,przykłady rozwiązań”).

Jak jest rozumiany proces zarządzania talentami? Tu nie ma pełnego konsensusu, choćby co do samego znaczenia słowa „talent”. Jednakże 32 % prezesów firm udzielających odpowiedzi w ramach powyższego badania wskazało, ze kluczowym wyzwaniem dla działań w zakresie „zasobów ludzkich” jest pozyskiwanie i utrzymanie sprawnej kadry zarządczej. Dyrektorzy HR potwierdzając tę opinię dodają jeszcze, że kluczowym ich zadaniem jest także pozyskiwanie i utrzymywanie wykwalifikowanych specjalistów. W szczególności jako ważny cel zarządzania talentami wymieniane jest zapewnienie sukcesji dla aktualnej kadry menedżerskiej, szczególnie tej wyższego szczebla.

Jako najważniejsze metody osiągania założonych celów pozyskiwania i utrzymywania najlepszych pracowników były wymienione w powyższym badaniu takie elementy jak szkolenia i możliwości rozwoju (91% wskazań), ciekawa praca (73%), dobra atmosfera pracy (70%). Powszechną cechą procesów zarządzania talentami jest także to, że jest ono skierowane do nielicznej grupy pracowników, w tym głównie do kadry menedżerskiej oraz do wąskiej grupy osób wybranych w czasie przeprowadzanych raz do roku ocen pracowników.

Raport „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy,przykłady rozwiązań” pokazuje także jakie, według badanych dyrektorów HR, są pozytywne i negatywne efekty wdrożenia programów zarządzania talentami:

Efekty pozytywne:

  1. budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty, dużo szybciej wchodzących w nowe obowiązki;
  2. zabezpieczenie przyszłości firmy, przygotowanie przyszłej kadry zarządzającej;
  3. lojalność, oddanie firmie, większa motywacja, zaangażowanie, i lepsze wyniki osób wyłonionych w ramach programu;
  4. obniżenie kosztów rekrutacyjnych (obsadzanie stanowisk menedżerskich wewnętrznymi talentami, brak konieczności przeprowadzania zewnętrznych projektów rekrutacyjnych);
  5. większa otwartość pracowników na uczenie się, świadomość własnych braków i potrzeb, komunikowanie ich przełożonym;
  6. wewnętrzny networking, powstanie dobrze współpracujących zespołów, naturalna wymiana informacji między różnymi strukturami organizacji;

Efekty negatywne:

  1. wysoki koszt programu, konieczność przeznaczania dodatkowego budżetu;
  2. ryzyko podkupienia najlepszych, dodatkowo doinwestowanych osób przez konkurencję;
  3. niezadowolenie pracowników niewyróżnionych w ramach procesu;

Wróćmy jednak do naszego pytania, czy proces zarządzania talentami jest modą obecną głównie w korporacjach, czy powszechną koniecznością? Czy skutki wdrożenia takiego wydzielonego programu ograniczają się do w/w efektów (pozytywnych i negatywnych)? Czy koncepcja ta nie jest czasem dogmatem powielanym głównie przez osoby, które są beneficjentami wdrożeń takich rozwiązań (firmy doradcze, menedżerowie HR)? A może nie powinniśmy mówić o zarządzaniu talentami, a po prostu o zarządzaniu w ogóle, którego najważniejszym elementem jest dbanie o rozwój wszystkich pracowników?

Większość badań ankietowych dotyczących problematyki zarządzania talentami (w tym wszystkie jakie ja znam) wykonywane było przez firmy doradcze, które zajmują się m.in. wdrożeniami tej koncepcji. Fakt ten powoduje, że są one zainteresowane kreowaniem pozytywnego obrazu tej metody. Ponadto na ogół głównymi respondentami tych badań są dyrektorzy HR, którzy również z reguły wspierają takie pozytywne opinie, gdyż na ogół wypowiadają się o swoich działaniach. Brakuje natomiast badań przeprowadzanych wśród pracowników firm, w których „zarządza się talentami” – zarówno wśród osób, które zakwalifikowały się do grupy talentów jak i tych, które nie zostały do niej wybrane. Wyciągając więc wnioski w oparciu o przeprowadzone badania należy wziąć te powyższe fakty pod uwagę.

Oczywiście teza, że to ludzie w każdym biznesie są najważniejszym czynnikiem sukcesu wydaje się być nie do podważenia. Bez nich, sukces nie jest możliwy. Jednakże każda firma powinna dbać o całe swoje zasoby w sposób zrównoważony, powinna dopasowywać je do dynamicznie zmieniających się potrzeb. Nie chodzi tu jednak, aby to dopasowanie osiągać poprzez wymianę pracowników, ale poprzez takie kształtowanie ich kompetencji i postaw, aby zawsze byli gotowi na zmianę, która będzie koniecznością wobec zmian zachodzących w otoczeniu firmy. Wszelkie „sztywne” zasady obowiązujące w organizacji, procedury mogą za nimi nie nadążać. Bezrefleksyjne powielanie tzw. „dobrych praktyk” odnoszących się do zarządzania talentami najczęściej też nie jest dobrym rozwiązaniem, tym bardziej, że w ich wyniku możemy doprowadzić do cyklicznego nadmiaru lub niedoboru osób niezbędnych do realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii.

I nie sprawdza się tu na ogół powiedzenie, że „od przybytku głowa nie boli”. Nadmiar pracowników uzdolnionych, merytorycznie i mentalnie przygotowanych do awansu, który nie następuje, będzie najprawdopodobniej prowadził do ich odchodzenia z firmy. I jeśli nawet mamy wdrożony jakiś system temu przeciwdziałający (na przykład konieczność zwrotu kosztów odbytych szkoleń) to samo niezadowolenie tych osób może mieć bardzo negatywny wpływ na ich pracę, a co za tym idzie na wyniki firmy. Nie bez znaczenia zapewne będzie też fakt, że nadmiar ludzi z niewykorzystanym potencjałem to także niepotrzebne koszty (ze względu na ich wyższe wynagrodzenia w stosunku do osób, które byłyby dopasowane do potrzeb firmy).

Pytaniem jakie warto sobie także zadać, jest to czy programem rozwoju kadr danego przedsiębiorstwa powinny być objęte wyłącznie osoby utalentowane. A pozostałe? Czy szczególne dbanie o to, aby utrzymać niską rotację specjalistów i menedżerów nie będzie przesuwaniem na dalszy plan działań, które powinny być skierowane do wszystkich pracowników firmy? Na przykład teza, że ci najzdolniejsi wymagają szkoleń a pozostali ich nie potrzebują budzi poważne wątpliwości. W wielu przypadkach może właśnie talenty mogłyby zadbać o swój rozwój samodzielnie w przeciwieństwie do ludzi predestynowanych do „zwykłych” stanowisk? Może wystarczyłoby zakomunikować im, jakimi umiejętnościami powinny się legitymować aby mieć szansę na awans? Wydaje się też, że takie określenie wymagań będących warunkiem awansu skierowane do wszystkich zatrudnionych eliminowało by niezadowolenie tych pracowników, którzy nie zostaną zakwalifikowani do programu dedykowanego „talentom”. Szczególnie, jeśli taka ocena (jak to najczęściej przewidują programy zarządzania talentami) jest dokonywana jedynie raz do roku.

W moim przekonaniu oceny roczne mają więcej wad niż zalet. Po pierwsze jedną z przyczyn przeprowadzania ocen powinno być motywowanie pracowników. Impuls roczny (negatywny czy pozytywny) wydaje się zbyt rzadki. Ocena miesięczna, czy choćby kwartalna jest niewątpliwie lepszym rozwiązaniem, tym bardziej, jeśli byłaby umiejętnie powiązana z systemem wynagrodzeń czy nagród (a nagrodami takimi mogły by być m.in. przyznawane poszczególnym osobom budżety na szkolenia).

Z reguły jest też tak, że osobom utalentowanym łatwiej jest zadbać o swój rozwój niż większości tzw. „zwykłych” pracowników. Talenty częściej też mają motywację do własnego rozwoju (w tym samokształcenia). Należałoby jedynie zadbać, aby był on spójny z potrzebami firmy i umiejętnościami niezbędnymi dla awansu. A z tą spójnością bywa różnie. Z moich obserwacji wynika, że szkolenia organizowane przez działy HR zbyt często nie są wystarczająco sprofilowane na potrzeby firmy. Wynika to najczęściej z faktu, że pracownicy działu HR nie rozumieją tych potrzeb gdyż brakuje im doświadczenia biznesowego czy wiedzy z dyscyplin, w jakich szkolenia powinny być przeprowadzane. Byłem świadkiem szkoleń z „finansów dla niefinansistów”, na których owszem uczono podstaw finansów, ale raczej w ujęciu teoretycznym i ogólnym.  Pomijano natomiast konkretne zastosowania przekazywanej wiedzy na poszczególnych stanowiskach w danej firmie  - choć nie ze złej woli, a z prostej przyczyny, że organizator szkolenia nie miał praktycznej wiedzy o tych potrzebach.

Wdrażanie zarządzania talentami, stanowiącego odrębny proces, za który jest odpowiedzialny głównie dział HR zwalnia też menedżerów pozostałych działów z odpowiedzialności za podwładnych w zakresie rozwoju ich potencjału merytorycznego, z dbania o rozwój ich samodzielności i kreatywności w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa. Co więcej menedżerowie ci zbyt często tłumią aspiracje rozwojowe swoich podwładnych, choćby w obawie przed tym, że mogą oni stanowić dla nich zagrożenie. Takie postawy utrwala fakt, że ew. odpowiedzialność za zastąpienie pracownika, który odszedł z firmy (lub został z niej zwolniony) leży po stronie działu HR, a nie na jego przełożonym. Trafność powyższych obserwacji potwierdza wiele opinii pracowników. Zarówno tych odchodzących z przedsiębiorstw z własnej woli jaki i zwalnianych (szczególnie z korporacji).

Zarządzanie dopasowaniem „zasobów ludzkich” danej firmy do jej potrzeb powinno niewątpliwie rozciągać się na wszystkich pracowników. Winno być też częścią holistycznego kierowania przedsiębiorstwem. Wdrażanie specjalnie wyodrębnionego systemu dla „talentów” może powodować mniejszą lub większą nierównowagę w tym procesie. Ponadto procesy te w oczywisty sposób powinny być różne w poszczególnych branżach, a także uzależnione od wielkości danego przedsiębiorstwa. Inną sytuację będziemy mieli w firmie informatycznej czy projektowej, a  inną w przedsiębiorstwie oczyszczania miasta. Inaczej należy postępować w dużych korporacjach, a inaczej w małych czy średnich firmach.

Wreszcie na koniec warto sobie zadać pytanie, jak powinno się mierzyć efekty zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Wspomniane na początku artykułu badania milczą na ten temat. Niewątpliwie jednym z mierników może być rotacja pracowników w poszczególnych działach firmy. Niższa rotacja będzie świadczyła o dobrym zarządzaniu kadrami, wyższa odwrotnie. Oczywiście za tę rotację powinien być odpowiedzialny dyrektor HR, ale także menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne działy. Niestety czasami parametr rotacji pracowników może być świadomie ignorowany, jeśli na przykład systematyczna wymiana kadr jest elementem polityki personalnej. Narzędziem do realizacji takiej polityki może być właśnie „zarządzanie talentami”, które zamiast stabilizować i ograniczać rotację będzie ją wzmagało zapewniając nowe twarze w miejsce zwalnianych pracowników. Wydaje się, że polityka dużej rotacji kadr nie jest zjawiskiem odosobnionym.

Zarządzanie talentami traktowane jako wyodrębniony proces skierowany do niewielkiej liczby pracowników jest więc raczej modą, choć niewątpliwie może przynosić w poszczególnych przypadkach dobre rezultaty, jednak chyba jedynie wtedy, gdy będzie częścią systemu zarządzania całym personelem. I procesem spójnym z holistycznym zarządzaniem całym przedsiębiorstwem.

więcej
content top