Depositphotos_8946673_m

Teoretycy i praktycy biznesu zgadzają się w większości, iż posiadanie dobrej strategii jest jednym z najważniejszych warunków osiągania trwałego sukcesu (przewagi konkurencyjnej). Dobra strategia to jednak nie wszystko, gdyż musi być ona jeszcze skutecznie wdrożona (zakomunikowana i przełożona na działania operacyjne). Do tego celu w praktyce biznesowej służy wiele narzędzi – do najbardziej znanych należą te wywodzące się z koncepcji autorstwa Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona: map strategii oraz strategicznej karty wyników.

Mapa strategii w graficzny sposób przedstawia najważniejsze czynniki (cele) i procesy opisujące daną strategię i zachodzące pomiędzy nimi relacje przyczynowo-skutkowe. Robert S. Kaplan i David P. Norton o budowaniu mapy strategii pisali jako o tworzeniu „logicznej struktury architektonicznej definiującej strategię przez określenie związków między akcjonariuszami, klientami, procesami i kompetencjami”. Autorzy w swojej książce „THE STARTEGY FOCUSED ORGANISATION – how balanced scorecard companies thrive in the new business environment” wydanej w roku 2001 piszą także: „Mapa strategii opisuje proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe. Stanowi ona podstawę do zarządzania strategią w gospodarce zdominowanej przez wiedzę”. Tak więc mapa strategii ma charakter syntetyczny i ogranicza się do najważniejszych kwestii strategicznych i zależności pomiędzy nimi. Jej autorzy wskazują, iż kwestie te powinny uwzględniać cztery perspektywy działalności przedsiębiorstwa: finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju. W takich samych perspektywach Kaplan i Norton grupują mierniki stosowane w Strategicznej Karcie Wyników, która wiąże cele strategiczne z operacyjnymi i ich miernikami.

Mapa strategii w ujęciu klasycznym pokazuje jedynie pozytywny wpływ poszczególnych działań na osiąganie zaplanowanych celów strategicznych. W praktyce jednak niemal każde działanie, które z jednej strony pozytywnie wpływa na realizację naszej strategii jednocześnie niesie ze sobą także zagrożenia. Dążenie do realizacji jednego celu ma często destrukcyjny wpływ na inny kluczowy czynnik budowy wartości. Nie jest tak, że dane działanie (na poziomie strategicznym czy operacyjnym) ma ALBO DOBRY, ALBO ZŁY wpływ na osiąganie założonych celów „ostatecznych”, na przykład na budowanie wartości firmy dla akcjonariuszy. Z reguły każde działanie ma JEDNOCZEŚNIE DOBRY I ZŁY wpływ na te cele (mówiąc językiem logiki występuje tu koniunkcja a nie alternatywa). Pozostaje do rozstrzygnięcia (czy zaplanowania) naszych działań tak, aby wpływ pozytywny przeważał nad negatywnym. Przy planowaniu strategicznym koniecznym zatem wydaje się uwzględnienie wspomnianego wyżej dualizmu, i odpowiedź na pytania w jaki sposób i na co nasze działanie może wpłynąć pozytywnie, a na co negatywnie. I oczywiście w jakim mierzalnym stopniu.

Ten dualizm można łatwiej wyjaśnić na kilku prostych przykładach.

Jednym z głównych czynników strategii wzrostu wartości firmy dla akcjonariuszy jest wzrost sprzedaży. Często firmy żądają więc od swojej ekipy handlowej jej maksymalizacji w jak najkrótszym czasie (tworząc na przykład nie do końca przemyślane pro sprzedażowe systemy motywacyjne, np. prowizyjne), co jednak może prowadzić do destrukcji w zakresie innych kluczowych czynników sukcesu: dewaluacji marki, nadmiernego wzrostu należności, spadku rentowności itd. Nadmierna dostawa towarów np. do klientów biznesowych, którzy nie są w stanie ich sprzedać (a kupują je w nadmiernej ilości w wyniku stosowania przez sprzedawców różnych technik wywierania wpływu) prowadzi do pogarszania się wizerunku dostawcy – jego klienci czują się oszukani. Podobnie jest z odbiorcami końcowymi – Ci, widząc znaczną rozbieżność pomiędzy „obietnicą” zawartą w agresywnym marketingu a rzeczywistą wartością oferty, także czują się oszukani i fakt ten powoduje u nich m.in. znaczne obniżenie pozytywnego wizerunku marki tego rodzaju produktów. Opisane wyżej zagrożenie degradacji marki w wyniku nie do końca przemyślanych działań pro sprzedażowych jest tym większe, im bardziej rośnie rola mediów społecznościowych, które potrafią masowo upowszechnić negatywne opinie o produktach czy ich markach.

Groźne dla utrzymania przewagi konkurencyjnej poprzez strategię wyróżniania się lub koncentracji może być też dążenie do wzrostu sprzedaży poprzez rozszerzenie grupy docelowej. Często warunkiem koniecznym do takiego rozszerzenia jest obniżenie ceny, a co za tym idzie obniżenie wartości produktu czy usługi dla dotychczasowych bardziej wymagających odbiorców (choćby w wyniku zastosowanie tańszych materiałów). To prosta droga do dewaluacji marki oraz wpadnięcia w wir walki konkurencyjnej i wojny cenowej, która może przynieść czasowy czy nawet trwały wzrost sprzedaży, jednak przy jednoczesnym obniżeniu rentowności i łącznych przepływów gotówkowych, a to prowadzi do destrukcji wartości dla akcjonariuszy.

Rys. 1. Relacje przyczynowo-skutkowe związane z działaniami strategicznymi nastawionymi na wzrost sprzedaży. Fragment mapy strategi sporządzonej zgodnie z metodą „Green-Red”. Strzałki zielone na prezentowanym fragmencie mapy strategii pokazują pozytywny wpływ poszczególnych działań na założone cele, strzałki czerwone negatywny.

wzrost sprzedaży-page-001 (2)

Ważnym celem strategicznym bywa w przedsiębiorstwach obniżenie kosztów działalności na przykład poprzez standaryzację procedur, zwykle wymuszaną wdrażaniem systemów IT, które narzucają ich użytkownikom określony sposób działania, nie pozwalając na dowolność czy elastyczność.  Standaryzacja taka, jest wrogiem indywidualnego podejścia do klienta i w mniejszym czy większym stopniu powoduje jego niezadowolenie, co w konsekwencji niszczy pozytywny wizerunek firmy i przynajmniej w dłuższym okresie prowadzi do utraty klientów i spadku sprzedaży.

Ilustracją powyższego problemu może być moja „przygoda” z jednym z operatorów telefonii komórkowej. Firma ta błędnie naliczyła opłatę za świadczone mi usługi. Jej pracownik z działu reklamacji oświadczył telefonicznie, że zostanie mi wystawiona faktura korygująca, jednak ze względu na obowiązujące procedury, może to być zrobione dopiero w następnym miesiącu. Dowiedziałem się także, że w związku z tym powinienem zapłacić jedynie za niesporną część wystawionej faktury. Tak też zrobiłem. Za kilka dni jednak zablokowano mi numer za nieuregulowaną w pełni płatność. Interweniując w tej sprawie dowiedziałem się, że to system komputerowy automatycznie blokuje połączenia, a to, że zaległość powstała z winy operatora nie jest uwzględniane. Dowiedziałem się także, że nie da się tu nic zrobić, gdyż procedury nie uwzględniają wyjątków, a ludzie z obsługi klienta nie mają żadnych uprawnień, aby interweniować w takich czy podobnych przypadkach (przy okazji dowiedziałem się, że nie przewidują też możliwości mojego kontaktu z jakimś menedżerem, który maiłby stosowne kompetencje załatwienia tej nieprzewidzianej przez procedury i system informatyczny sprawy w sposób indywidualny). Na koniec nadmienię tylko, że takich wyłączeń przez system miałem jeszcze dwa, i że właśnie czekam na zakończenie umowy z tą firmą, aby się z nią pożegnać … Oczywiście system i procedury nie odnotują utraty klienta… Z drugiej jednak strony wdrożenie systemu było zapewne zgodne z celem strategicznym operatora w postaci obniżania kosztów operacyjnych. Nikt jednocześnie nie zastanowił się nad destrukcyjną konsekwencją realizacji tego rodzaju inwestycji.

Rys. 2. Relacje przyczynowo-skutkowe związane z standaryzacją procedur. Fragment mapy strategii sporządzonej zgodnie z metodą „Green-Red”.

inwestycje IT, procedury-page-001

W firmach produkcyjnych czy handlowych jednym z istotnych kierunków działań jest ograniczanie zapotrzebowania na kapitał obrotowy poprzez skracanie rotacji zapasów i należności. Ograniczanie poziomu stanów magazynowych i należności zwiększa przepływy gotówkowe w firmach a co za tym idzie kreuje wartość dla akcjonariuszy. Dążenie do minimalizacji zapasów (w tym znana zasada „just in time”) w praktyce jednak niesie za sobą dość duże ryzyko braków magazynowych, które z kolei mogą przynieść utraconą sprzedaż czy zaburzoną ciągłość produkcji. Warto tu podkreślić, iż utracona sprzedaż (marża) często nie jest wykazywana w standardowych sprawozdaniach finansowych więc jej destrukcyjny wpływ na wartość przedsiębiorstwa w praktyce często pozostaje niezauważony (nie zarządza się tego rodzaju ryzykiem). Podobna sytuacja występuje, gdy chcemy zmniejszyć zapotrzebowanie na gotówkę poprzez zmniejszenie rotacji należności (działanie takie zwiększa przepływy gotówkowe a zatem kreuje wartość dla akcjonariuszy). Długie terminy płatności stanowią jednak niewątpliwie wartość dla klienta, więc ich skracanie może skutkować zmniejszeniem sprzedaży czy poziomu uzyskiwanej marzy (jeśli np. za skrócenie terminów płatności oferujemy rabaty), co oczywiście wpływa destrukcyjnie na wartość firmy.

Rys. 3. Relacje przyczynowo-skutkowe związane z redukcją rotacji zapasów i należności.

zapasy należności-page-001

Przedstawione powyżej przykłady proponowanej przeze mnie metody tworzenia map strategii „Green-Red” (nazwałem ją tak od koloru strzałek) oczywiście nie prezentują problemu dualności związków przyczynowo skutkowych w pełnym zakresie, a tylko bardzo wycinkowo. Artykuł ma za zadanie jedynie przedstawić pewien sposób myślenia, a przede wszystkim być inspiracją do szerszych przemyśleń na poruszony temat.  Pamiętanie o dualności związków przyczynowo-skutkowych już na etapie budowania strategii (z wykorzystaniem do jej opisu i komunikacji map strategii) jest także bazą do zintegrowanego ze strategią  holistycznego zarządzania ryzykiem, a szczególnie w zakresie  identyfikacji jego źródeł.

Ograniczanie myślenia przy opisie związków przyczynowo-skutkowych składających się na naszą strategię  jedynie do tych, które przynoszą pozytywne efekty stwarza realne niebezpieczeństwo. iż te nie w pełni uświadomione zagrożenia zniwelują nasze wysiłki, a nasza nawet najlepsza strategia nie przyniesie spodziewanych efektów.

 

 

Dodaj komentarz