business handObserwując pojawiające się mody w biznesie można zadać sobie pytanie czy należy zaliczyć do nich także strategię „Błękitnego oceanu” autorstwa panów W.Chan Kim i Renee Mauborgne. Koncepcja ta zdobyła dużą popularność. Jakie są źródła tego sukcesu? Czy można ją traktować jako receptę na sukces, albo przynajmniej zbiór narzędzi, które mogą być wykorzystywane dla jego osiągnięcia? Czy jest to raczej „produkt konsultingowy” który zdobył popularność dzięki zręczności marketingowej i powstałej modzie?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania. Koncepcja strategii błękitnego oceanu ma wielu zwolenników, ale także wiele osób podchodzi do niej bardzo sceptycznie. Zwolennicy koncepcji chcą w niej widzieć receptę na sukces, przeciwnicy twierdzą, że opisuje ona w inny sposób to, co jest znane już od dawna.

Czym są błękitne oceany? Według autorów tego pojęcia to nieodkryte jeszcze obszary rynkowe, na których nie istnieją siły konkurencji. Piszą oni jednocześnie: „Na błękitnym oceanie to ty wymyślasz i tworzysz popyt i to ty oferujesz klientom milowy krok w wartości, jednocześnie optymalizując własne koszty”. Tak więc stawiają tezę, że możemy być siła sprawczą tworzącą ogromny popyt. Czy tak jest rzeczywiście?

Tak naprawdę błękitne oceany, o których piszą W.Chan Kim i Renee Mauborgne w swojej książce nie powstawały na skutek przyjętych przez menedżerów strategii i związanych z nimi działań. To nie oni byli ich twórcami. To nie oni sprawili, że powstały. Błękitne oceany to raczej zagospodarowane i wykorzystane istniejące już  „oceany popytu”. Potrzeby, które można określić tą metaforą wykształcały się wcześniej, przez długi czas przed wprowadzeniem na rynek danej usługi czy produktu, który zyskał wielką popularność. I to w sposób niekontrolowany w pełni przez nikogo, choć oczywiście wiele osób czy organizacji miało na tę kreację mniejszy czy większy wpływ. I co więcej – jak to widać na przykładach, ci co wypłynęli na te „oceany popytu” nie zdawali sobie do końca sprawy jak ogromna będzie rzesza ich klientów.

Tak więc tworzenie się „oceanów popytu” wiązało się (i może wiązać w przyszłości) ze zmianami technologicznymi czy społecznymi, które jednak powstają w sposób rozproszony i długotrwały. Tak było z rozwojem rynku samochodowego, komputerów osobistych itd. Tworzenie się „oceanów popytu” można niejako porównać do reakcji łańcuchowej, która wymaga pewnej masy krytycznej. Masowy rozwój komputerów osobistych był taką właśnie „reakcją łańcuchową” na bazie masy krytycznej, którą stanowiły pojedyncze technologie wytwarzania koniecznych do ich budowy części i oprogramowania.

„Oceany popytu” nie są jednak jedynie, a nawet przede wszystkim wynikiem nowych technologii. Te tylko sprawiają, że możliwe jest tworzenie się nowych w skali globalnej faktów społecznych, które możemy nazwać m.in. stylami życia. To nie Internet jako twór techniczny stworzył nowe „oceany popytu”. To nowy styl życia, dla powstania którego Internet był tylko warunkiem koniecznym. Ten styl życia nie przyszedł jednocześnie z powstaniem technicznych możliwości jakie daje Internet, a dopiero wtedy, gdy „masa krytyczna” przekroczyła pewne granice. Istotna jest nie sama technologia, a nowy sposób jej wykorzystania. Świadczy o tym chociażby krach giełdowy „zbyt wcześnie” powstałych firm, których oferta powstała w oparciu o technologię Internetu.

Analogiczne wnioski można wyciągnąć w stosunku do nowego stylu życia związanego z upowszechnieniem motoryzacji (przemieszczanie się, sposób spędzania wolnego czasu w tym wakacji, weekendów itd.) czy komputerów (nowy styl życia związany z nowymi formami rozrywki, gromadzeniem danych, przetwarzaniem informacji itd).

„Ocean popytu” (lub w mniejszej skali „morze popytu”) tym się różni w moim przekonaniu od pojęcia „błękitnego oceanu” w rozumieniu jego autorów, że ten pierwszy nie powstaje w sposób zaplanowany, a co najwyżej częściowo przewidywalny. Nie jest on wynikiem wymyślonej strategii, a może być jedynie przez tę strategię wykorzystany.

Firmy czy ich menedżerowie, o których piszą autorzy „Strategii Błękitnego Oceanu” potrafili wykorzystać szansę, która się im nadarzyła, potrafili „wpłynąć” na szerokie wody i tak „ustawić żagle”, aby sprzyjające wiatry poniosły ich do sukcesu. Ten sposób wykorzystania nadarzającej się szansy polegał m.in. na tym, że wymyślili sposób zaspokojenia potrzeb szerokiej rzeszy potencjalnych klientów w inny sposób niż konkurencja.

Koleją ważną wątpliwością jest to, czy prawdziwa jest teza, że na błękitnych oceanach nie istnieją siły konkurencji. Konkurencja bowiem istnieje zawsze, mniejsza lub większa, mniej lub bardziej spóźniona. Może tylko czasami nie można mówić o tym, że jest to konkurencja w danej branży, choćby dlatego, że wcześniej tej branży nie było – ale to tylko słowa. Istnieje natomiast konkurencja, która będzie chciała wykorzystać te nowo powstałe masowe potrzeby klientów, i to niekoniecznie w ten sam sposób co pionierzy danego produktu czy usługi. Nowy rynek rośnie w takim tempie, że wiele firm może się dzięki temu dynamicznie rozwijać niekoniecznie kosztem swoich konkurentów. Oczywiście do czasu. Tak było w przypadku branży komputerów osobistych.

Jednym z przykładów stworzenia błękitnego oceanu jakie prezentują w swojej książce W.Chan Kim i Renee Mauborgne jest komputer Apple stworzony przez Woźniaka i Jobsa. Przyjrzyjmy się temu przypadkowi. Czy rzeczywiście można powiedzieć, że wprowadzenie na rynek komputerów Apple było świadomym wykreowaniem błękitnego oceanu (masowego rynku na komputery osobiste)? Wydaje się, że taka teza jest jednak nadużyciem, dopasowaniem faktów do przyjętego przez siebie dogmatu.

Komputer Apple nie był pierwszym komputerem osobistym. Najczęściej palmę pierwszeństwa przyznaje się komputerowi ALTAIR 8800, którego sprzedano w latach 70-tych ok.10 tys. egzemplarzy (co uznawano za sukces rynkowy). Dużo większą popularność osiągnął jednak Apple II (mimo, że jego twórcy zakładali podobne wyniki sprzedaży) dzięki temu, że dołączono do niego klawiaturę i monitor oraz oprogramowanie w formie prostego arkusza kalkulacyjnego i edytora tekstu. Trudno uznać jednak, że ta innowacja była „innowacją wartości” o jakiej piszą autorzy strategii błękitnego oceanu, tym bardziej, że kolejny model Apple III był niejako zaprzeczeniem tego co zalecają W.Chan Kim i Renee Mauborgne, gdyż za udoskonalenia w tym modelu zażądano zaporowej jak się okazało ceny. Porażką rynkową był także stworzony przez Jobsa kolejny komputer LISA, właśnie głównie dlatego, że był skierowany na zbyt elitarny rynek (wysoka cena). Krokiem milowym dla powstania „oceanu popytu” dla komputerów osobistych było natomiast przyjęcie przez IBM we współpracy z niewielkim jeszcze Microsoftem polityki udzielania innym firmom licencji na produkcję podobnych maszyn. Ten fakt chyba najbardziej zdynamizował rozwój komputerów osobistych, stworzył wspomnianą przeze mnie wyżej „masę krytyczną”, lecz też trudno by było tę politykę uznać za przykład „innowacji wartości” w rozumieniu autorów strategii błękitnego oceanu.

A to właśnie „innowacja wartości” ma być podstawą tworzenia błękitnego oceanu. Pisali o niej W.Chan Kim i Renee Mauborgne jako o „kamieniu węgielnym swojej koncepcji”:

„Być może najważniejszą cechą strategii błękitnego oceanu jest to, że odrzuca ona podstawową doktrynę strategii tradycyjnej, która mówi, że trzeba szukać kompromisu między niskimi kosztami a wysoką wartością. Według tej tezy firmy mogą albo zaoferować klientom większą wartość po wyższych kosztach, albo niższą wartość po niższych kosztach.” Harvard Business Review „O strategii” Wydawnictwo ICAN 2012 rok

Czy krytyczne uwagi do tez autorów pojęcia błękitnego oceanu oznaczają, że ich książka jest bezwartościowa?  Niewątpliwie nie. Prezentowane w niej wskazówki, w tym „innowacja wartości”, mogą być dobrą podpowiedzią co do sposobu przeprowadzania analizy strategicznej. Faktycznie powszechna interpretacja typów strategii zdefiniowanych przez M. Portera (przywództwa kosztowego, wyróżniania się i koncentracji) prowadziła bowiem do przeświadczenia wielu menedżerów, że strategiczne wyróżnianie się musi wiązać się ze zmianami (produktu, usługi), które generują wyższe koszty i co za tym idzie wyższe ceny. „Innowacja wartości” zwraca natomiast uwagę, iż możliwe jest połączenie proponowanych przez M. Portera strategii przywództwa kosztowego i wyróżniania się poprzez uproszczenie oferowanych produktów i usług. Dobrą wskazówką analityczną jest także proponowana w książce o strategii błękitnego oceanu zasada „zredukuj, wzmocnij, wyeliminuj, stwórz” oraz graficzne jej odwzorowanie w postaci „kanwy strategii”. Przypominają nam one o fakcie, że ważnym elementem analizy strategicznej powinno być pytanie dotyczące tzw. kluczowych czynników konkurowania, to jest takich, które są uznawane za „dobre praktyki” w danej branży, gdyż może się okazać, że część z nich nie stanowi takich wartości dla klientów jakie im przypisujemy. Oczywiście szczególnie chodzi tu o takie czynniki, które tej wartości w znaczący sposób nie tworzą, a za to generują znaczne koszty.

Inną zaletą książki „Strategia błękitnego oceanu” jest podkreślenie, iż każda firma ma w większym lub mniejszym stopniu klientów, których autorzy książki nazywają „nie-klientami”. Są to m.in. osoby, które nie są zadowolone w różnym stopniu z dostępnej na rynku oferty i mogą być szansą na nawet znaczne poszerzenie kręgu naszych odbiorców – oczywiście jeśli lepiej dopasujemy naszą ofertę do ich potrzeb. Wskazanie na fakt istnienia grupy „nie-klientów” to także wskazówka skierowana do firm, które posiadając już duże grono odbiorców, powinny zadać sobie pytanie czy znaczna ich część nie jest tymi „nie-klientami”, którzy kupując dany produkt czy usługę rozglądają się za ofertą bardziej dopasowaną do ich potrzeb.

Wróćmy jednak do pytania czy koncepcja strategii błękitnego oceanu zyskała tak dużą popularność dzięki jej wartości merytorycznej, czy też głównie dzięki powstałej modzie. Moim zdaniem prawdziwa jest ta druga teza, jednak faktu tego nie można oceniać wyłącznie negatywnie, choćby ze względu na przytoczone wyżej argumenty. Dobrą wskazówką wywodzącą się z omawianej książki jest także zachęta do obserwacji tworzących się trendów, które mogą być początkiem powstania „oceanów popytu”.

Z drugiej strony obawiam się także, że wielu menedżerów zrozumiało zachętę do tworzenia błękitnych oceanów jako zachętę do kreowania różnych motywacji do zakupu produktów i usług z wykorzystywaniem technik manipulacji. Produktów i usług nie niosących za sobą rzeczywistych, trwałych wartości dla klientów a tworzonych z reguły przy wykorzystaniu niewiedzy potencjalnych odbiorców i „złudnych” nadziei. Oczywiście pod względem finansowym „stworzenie” w wyniku manipulacji motywacji do zakupu przyniosło i przynosi wielu firmom oczekiwane przez nie zyski, jednak raczej trudno zakładać, iż będą one miały charakter trwały. I że takie działania można uznać za budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej, która powinna być rezultatem dobrej strategii.

Dodaj komentarz