AspirationKoncepcja szczególnego traktowania talentów w przedsiębiorstwach powstała w USA w latach 80-tych ubiegłego wieku. W tamtych czasach powstało także pojecie „Zarządzanie talentami” („Talent managment”), które jest przedstawiane przez wielu konsultantów i akademików jako jeden z kluczowych procesów zarządzania organizacją. Podstawą przekonania o dużej wartości proponowanych pod tym hasłem działań jest teza, iż w czasach rosnącej konkurencji oraz w coraz bardziej dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarowania to najbardziej utalentowani ludzie będą kluczowym czynnikiem sukcesu. 

Nasuwa się jednak pytanie, czy zarządzanie talentami to przede wszystkim moda na kolejny produkt firm doradczych, czy rzeczywiście konieczny element współczesnego zarządzania?

Niewątpliwie proces zarządzania talentami według zalecanych przez autorów tego pojęcia zasad stał się popularny w wielu firmach, szczególnie tych dużych. W badaniu firmy doradczej Deloitte „Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013″ możemy przeczytać, iż 84 % spośród 1300 badanych dyrektorów i szefów działów personalnych przedsiębiorstw z 59 krajów wskazało, iż zarządzanie talentami należy zaliczyć do trendów bardzo istotnych obecnie i w najbliższej przyszłości.

Inne badanie przeprowadzone dość dawno bo w  2006 roku przez Stowarzyszenie Conference Board i firmę House of Skills za pomocą imiennych ankiet skierowanych do dyrektorów HR 300 największych polskich firm (wg. „Listy 500 Rzeczpospolitej”) wskazuje, że 94 % dyrektorów personalnych uznawało już wtedy rosnące znaczenie w/w procesu (z tego badania został opublikowany raport „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy,przykłady rozwiązań”).

Jak jest rozumiany proces zarządzania talentami? Tu nie ma pełnego konsensusu, choćby co do samego znaczenia słowa „talent”. Jednakże 32 % prezesów firm udzielających odpowiedzi w ramach powyższego badania wskazało, ze kluczowym wyzwaniem dla działań w zakresie „zasobów ludzkich” jest pozyskiwanie i utrzymanie sprawnej kadry zarządczej. Dyrektorzy HR potwierdzając tę opinię dodają jeszcze, że kluczowym ich zadaniem jest także pozyskiwanie i utrzymywanie wykwalifikowanych specjalistów. W szczególności jako ważny cel zarządzania talentami wymieniane jest zapewnienie sukcesji dla aktualnej kadry menedżerskiej, szczególnie tej wyższego szczebla.

Jako najważniejsze metody osiągania założonych celów pozyskiwania i utrzymywania najlepszych pracowników były wymienione w powyższym badaniu takie elementy jak szkolenia i możliwości rozwoju (91% wskazań), ciekawa praca (73%), dobra atmosfera pracy (70%). Powszechną cechą procesów zarządzania talentami jest także to, że jest ono skierowane do nielicznej grupy pracowników, w tym głównie do kadry menedżerskiej oraz do wąskiej grupy osób wybranych w czasie przeprowadzanych raz do roku ocen pracowników.

Raport „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy,przykłady rozwiązań” pokazuje także jakie, według badanych dyrektorów HR, są pozytywne i negatywne efekty wdrożenia programów zarządzania talentami:

Efekty pozytywne:

  1. budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty, dużo szybciej wchodzących w nowe obowiązki;
  2. zabezpieczenie przyszłości firmy, przygotowanie przyszłej kadry zarządzającej;
  3. lojalność, oddanie firmie, większa motywacja, zaangażowanie, i lepsze wyniki osób wyłonionych w ramach programu;
  4. obniżenie kosztów rekrutacyjnych (obsadzanie stanowisk menedżerskich wewnętrznymi talentami, brak konieczności przeprowadzania zewnętrznych projektów rekrutacyjnych);
  5. większa otwartość pracowników na uczenie się, świadomość własnych braków i potrzeb, komunikowanie ich przełożonym;
  6. wewnętrzny networking, powstanie dobrze współpracujących zespołów, naturalna wymiana informacji między różnymi strukturami organizacji;

Efekty negatywne:

  1. wysoki koszt programu, konieczność przeznaczania dodatkowego budżetu;
  2. ryzyko podkupienia najlepszych, dodatkowo doinwestowanych osób przez konkurencję;
  3. niezadowolenie pracowników niewyróżnionych w ramach procesu;

Wróćmy jednak do naszego pytania, czy proces zarządzania talentami jest modą obecną głównie w korporacjach, czy powszechną koniecznością? Czy skutki wdrożenia takiego wydzielonego programu ograniczają się do w/w efektów (pozytywnych i negatywnych)? Czy koncepcja ta nie jest czasem dogmatem powielanym głównie przez osoby, które są beneficjentami wdrożeń takich rozwiązań (firmy doradcze, menedżerowie HR)? A może nie powinniśmy mówić o zarządzaniu talentami, a po prostu o zarządzaniu w ogóle, którego najważniejszym elementem jest dbanie o rozwój wszystkich pracowników?

Większość badań ankietowych dotyczących problematyki zarządzania talentami (w tym wszystkie jakie ja znam) wykonywane było przez firmy doradcze, które zajmują się m.in. wdrożeniami tej koncepcji. Fakt ten powoduje, że są one zainteresowane kreowaniem pozytywnego obrazu tej metody. Ponadto na ogół głównymi respondentami tych badań są dyrektorzy HR, którzy również z reguły wspierają takie pozytywne opinie, gdyż na ogół wypowiadają się o swoich działaniach. Brakuje natomiast badań przeprowadzanych wśród pracowników firm, w których „zarządza się talentami” – zarówno wśród osób, które zakwalifikowały się do grupy talentów jak i tych, które nie zostały do niej wybrane. Wyciągając więc wnioski w oparciu o przeprowadzone badania należy wziąć te powyższe fakty pod uwagę.

Oczywiście teza, że to ludzie w każdym biznesie są najważniejszym czynnikiem sukcesu wydaje się być nie do podważenia. Bez nich, sukces nie jest możliwy. Jednakże każda firma powinna dbać o całe swoje zasoby w sposób zrównoważony, powinna dopasowywać je do dynamicznie zmieniających się potrzeb. Nie chodzi tu jednak, aby to dopasowanie osiągać poprzez wymianę pracowników, ale poprzez takie kształtowanie ich kompetencji i postaw, aby zawsze byli gotowi na zmianę, która będzie koniecznością wobec zmian zachodzących w otoczeniu firmy. Wszelkie „sztywne” zasady obowiązujące w organizacji, procedury mogą za nimi nie nadążać. Bezrefleksyjne powielanie tzw. „dobrych praktyk” odnoszących się do zarządzania talentami najczęściej też nie jest dobrym rozwiązaniem, tym bardziej, że w ich wyniku możemy doprowadzić do cyklicznego nadmiaru lub niedoboru osób niezbędnych do realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii.

I nie sprawdza się tu na ogół powiedzenie, że „od przybytku głowa nie boli”. Nadmiar pracowników uzdolnionych, merytorycznie i mentalnie przygotowanych do awansu, który nie następuje, będzie najprawdopodobniej prowadził do ich odchodzenia z firmy. I jeśli nawet mamy wdrożony jakiś system temu przeciwdziałający (na przykład konieczność zwrotu kosztów odbytych szkoleń) to samo niezadowolenie tych osób może mieć bardzo negatywny wpływ na ich pracę, a co za tym idzie na wyniki firmy. Nie bez znaczenia zapewne będzie też fakt, że nadmiar ludzi z niewykorzystanym potencjałem to także niepotrzebne koszty (ze względu na ich wyższe wynagrodzenia w stosunku do osób, które byłyby dopasowane do potrzeb firmy).

Pytaniem jakie warto sobie także zadać, jest to czy programem rozwoju kadr danego przedsiębiorstwa powinny być objęte wyłącznie osoby utalentowane. A pozostałe? Czy szczególne dbanie o to, aby utrzymać niską rotację specjalistów i menedżerów nie będzie przesuwaniem na dalszy plan działań, które powinny być skierowane do wszystkich pracowników firmy? Na przykład teza, że ci najzdolniejsi wymagają szkoleń a pozostali ich nie potrzebują budzi poważne wątpliwości. W wielu przypadkach może właśnie talenty mogłyby zadbać o swój rozwój samodzielnie w przeciwieństwie do ludzi predestynowanych do „zwykłych” stanowisk? Może wystarczyłoby zakomunikować im, jakimi umiejętnościami powinny się legitymować aby mieć szansę na awans? Wydaje się też, że takie określenie wymagań będących warunkiem awansu skierowane do wszystkich zatrudnionych eliminowało by niezadowolenie tych pracowników, którzy nie zostaną zakwalifikowani do programu dedykowanego „talentom”. Szczególnie, jeśli taka ocena (jak to najczęściej przewidują programy zarządzania talentami) jest dokonywana jedynie raz do roku.

W moim przekonaniu oceny roczne mają więcej wad niż zalet. Po pierwsze jedną z przyczyn przeprowadzania ocen powinno być motywowanie pracowników. Impuls roczny (negatywny czy pozytywny) wydaje się zbyt rzadki. Ocena miesięczna, czy choćby kwartalna jest niewątpliwie lepszym rozwiązaniem, tym bardziej, jeśli byłaby umiejętnie powiązana z systemem wynagrodzeń czy nagród (a nagrodami takimi mogły by być m.in. przyznawane poszczególnym osobom budżety na szkolenia).

Z reguły jest też tak, że osobom utalentowanym łatwiej jest zadbać o swój rozwój niż większości tzw. „zwykłych” pracowników. Talenty częściej też mają motywację do własnego rozwoju (w tym samokształcenia). Należałoby jedynie zadbać, aby był on spójny z potrzebami firmy i umiejętnościami niezbędnymi dla awansu. A z tą spójnością bywa różnie. Z moich obserwacji wynika, że szkolenia organizowane przez działy HR zbyt często nie są wystarczająco sprofilowane na potrzeby firmy. Wynika to najczęściej z faktu, że pracownicy działu HR nie rozumieją tych potrzeb gdyż brakuje im doświadczenia biznesowego czy wiedzy z dyscyplin, w jakich szkolenia powinny być przeprowadzane. Byłem świadkiem szkoleń z „finansów dla niefinansistów”, na których owszem uczono podstaw finansów, ale raczej w ujęciu teoretycznym i ogólnym.  Pomijano natomiast konkretne zastosowania przekazywanej wiedzy na poszczególnych stanowiskach w danej firmie  - choć nie ze złej woli, a z prostej przyczyny, że organizator szkolenia nie miał praktycznej wiedzy o tych potrzebach.

Wdrażanie zarządzania talentami, stanowiącego odrębny proces, za który jest odpowiedzialny głównie dział HR zwalnia też menedżerów pozostałych działów z odpowiedzialności za podwładnych w zakresie rozwoju ich potencjału merytorycznego, z dbania o rozwój ich samodzielności i kreatywności w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa. Co więcej menedżerowie ci zbyt często tłumią aspiracje rozwojowe swoich podwładnych, choćby w obawie przed tym, że mogą oni stanowić dla nich zagrożenie. Takie postawy utrwala fakt, że ew. odpowiedzialność za zastąpienie pracownika, który odszedł z firmy (lub został z niej zwolniony) leży po stronie działu HR, a nie na jego przełożonym. Trafność powyższych obserwacji potwierdza wiele opinii pracowników. Zarówno tych odchodzących z przedsiębiorstw z własnej woli jaki i zwalnianych (szczególnie z korporacji).

Zarządzanie dopasowaniem „zasobów ludzkich” danej firmy do jej potrzeb powinno niewątpliwie rozciągać się na wszystkich pracowników. Winno być też częścią holistycznego kierowania przedsiębiorstwem. Wdrażanie specjalnie wyodrębnionego systemu dla „talentów” może powodować mniejszą lub większą nierównowagę w tym procesie. Ponadto procesy te w oczywisty sposób powinny być różne w poszczególnych branżach, a także uzależnione od wielkości danego przedsiębiorstwa. Inną sytuację będziemy mieli w firmie informatycznej czy projektowej, a  inną w przedsiębiorstwie oczyszczania miasta. Inaczej należy postępować w dużych korporacjach, a inaczej w małych czy średnich firmach.

Wreszcie na koniec warto sobie zadać pytanie, jak powinno się mierzyć efekty zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Wspomniane na początku artykułu badania milczą na ten temat. Niewątpliwie jednym z mierników może być rotacja pracowników w poszczególnych działach firmy. Niższa rotacja będzie świadczyła o dobrym zarządzaniu kadrami, wyższa odwrotnie. Oczywiście za tę rotację powinien być odpowiedzialny dyrektor HR, ale także menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne działy. Niestety czasami parametr rotacji pracowników może być świadomie ignorowany, jeśli na przykład systematyczna wymiana kadr jest elementem polityki personalnej. Narzędziem do realizacji takiej polityki może być właśnie „zarządzanie talentami”, które zamiast stabilizować i ograniczać rotację będzie ją wzmagało zapewniając nowe twarze w miejsce zwalnianych pracowników. Wydaje się, że polityka dużej rotacji kadr nie jest zjawiskiem odosobnionym.

Zarządzanie talentami traktowane jako wyodrębniony proces skierowany do niewielkiej liczby pracowników jest więc raczej modą, choć niewątpliwie może przynosić w poszczególnych przypadkach dobre rezultaty, jednak chyba jedynie wtedy, gdy będzie częścią systemu zarządzania całym personelem. I procesem spójnym z holistycznym zarządzaniem całym przedsiębiorstwem.

Dodaj komentarz