Pisząc o strategii nie sposób nie sięgnąć do etymologii tego słowa. Wywodzi się ono z  języka greckiego, w którym „stratós” znaczy „armia”, natomiast „ágein” – „dowodzić”. Tak więc pierwotnie pojęcie to dotyczyło sztuki wojskowej, teorii przygotowywania i prowadzenia bitew, operacji i dowodzenia wojskami przez naczelnego wodza. Celem strategii było oczywiście wygrywanie całej wojny.  W przypadku przedsiębiorstwa ta „wojna” nigdy się nie kończy, jest ona ciągłą rywalizacją na rynku z innymi podmiotami, które walczą o podobne cele. Czy wobec tego można powiedzieć, że każda firma ma swoją strategię? Czym ona jest?  Co się na nią składa? Jakie znaczenie ma jej tworzenie? Co wyróżnia dobrą strategię? Najczęściej mówi się ogólnie, że strategia przedsiębiorstwa to sposób osiągania jego założonych celów, głównie tych długoterminowych. Bardziej szczegółowe definicje tego pojęcia mówią też często o tym, że podstawowym celem dobrej strategii biznesowej jest osiąganie przez  przedsiębiorstwo trwałej przewagi konkurencyjnej.

I. Czym jest strategia?

Inspirującą definicją strategii może być ta pochodząca z teorii gier. Według niej jest nią plan działania w każdej możliwej sytuacji. Określa ona ruchy jakie podejmie gracz (w naszym przypadku przedsiębiorstwo), na każdym etapie gry (czyli w każdym czasie w przyszłości), w każdej możliwej sytuacji jaka się wydarzy w wyniku zarówno naszych działań (ruchów) jak i działań innych graczy. Tak więc walkę konkurencyjną możemy traktować jako grę, której uczestnikami są rywalizujące przedsiębiorstwa, ale także wszystkie pozostałe grupy ich „interesariuszy” (klienci, dostawcy i odbiorcy, pracownicy, inwestorzy, banki finansujące ich działalność, administracja państwowa itd.  – uczestnicy gry).

Dobrą strategią zgodną z powyższą definicją będzie więc taka, która na podstawie dostępnych informacji będzie przewidywała różne sytuacje jakie mogą powstać w przyszłości i określi optymalny sposób postępowania w poszczególnych przypadkach. Oczywiście musi ona prowadzić do realizacji podstawowego celu każdego przedsiębiorstwa jakim jest uzyskiwanie ponadprzeciętnych rezultatów (zakładanych celów), w tym poprzez osiąganie przewagi konkurencyjnej.

Dla każdego przedsiębiorstwa dobrze przemyślana strategia ma więc podstawowe znaczenie, jeśli chcemy aby osiągało ono ponadprzeciętne wyniki, jeśli nie zadowolimy się samym faktem jego trwania. Bez myślenia i działania strategicznego wiele firm może oczywiście funkcjonować – potwierdzenie tego faktu łatwo można znaleźć rozglądając się wokół siebie. Nawet słaby wódz może wygrywać bitwy jeśli jego przeciwnicy (czy inni uczestnicy „gry”) pozwolą mu na to. W sprzyjających warunkach, mając przeważające siły (jak choćby monopolista) przedsiębiorstwo może trwać i latami osiągać przyzwoite rezultaty. Gorzej jednak wygląda sytuacja gdy te warunki się zmienią, gdy pojawię się gracze (przeciwnicy), na których czele staną utalentowani stratedzy. W historii największą sławę i sukcesy odnosili ci wodzowie, którzy posłużyli się niestandardową przemyślaną strategią, którzy wyróżnili się niestandardowym myśleniem i nie działali jedynie według wskazówek ogólnie przyjętych zasad (choćby nawet tzw. dobrych praktyk”). Ci, którzy znaleźli własną drogę a nie ograniczyli się do kopiowania innych.

Problematyką tworzenia dobrej strategii przedsiębiorstwa zajmowało się i zajmuje wielu autorów. Część z nich uznawanych jest powszechnie za światowe autorytety w tej dziedzinie. Należą do nich m.in. M. Porter (autor koncepcji „Strategii konkurencji”, w tym stanowiącego jej element modelu pięciu sił kształtujących strategię), W. Ch. Kim i R. Mauborgne (autorzy koncepcji „Strategii Błękitnego Oceanu”) oraz R. S. Kaplan oraz D. Norton, którzy opracowali m.in. koncepcję Strategicznej Karty Wyników czy Map Strategii.

Oczywiście żadna z tych koncepcji nie jest receptą na sukces, ale może być niewątpliwie bardzo pomocna do tworzenia własnych kreatywnych rozwiązań, unikalnej strategii prowadzącej do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów.

II. Jak tworzyć skuteczną strategię?

 W procesie tworzenia strategii należy wyodrębnić następujące fazy:

  1. Analizę strategiczną
  2. Formułowanie strategii
  3. Wdrażanie strategii

 Oczywiście w przypadku przedsiębiorstwa zadanie nie kończy się na wdrożeniu raz opracowanej strategii. Nie chodzi przecież o wygranie jednej „bitwy”, a o ciągłe działania, o niekończącą się rywalizację. Zmieniające się warunki działania przedsiębiorstwa wymagają, aby strategia była do tych zmian dostosowywana. Dlatego analiza strategiczna powinna być cyklicznie odnawiana, a strategia w miarę potrzeby korygowana (jeśli zachodzące zmiany w otoczeniu firmy będą na tyle istotne, że taką korektę będą uzasadniały).

 1.  Analiza strategiczna

Przystępując do analizy strategicznej musimy najpierw uświadomić sobie na jakie pytania trzeba sobie odpowiedzieć i jakie informacje pozyskać aby móc sformułować skuteczną strategię. Pełna informacja o konkurentach działających w naszej branży (czy w branżach komplementarnych), informacja o naszych klientach (tych aktualnych i tych potencjalnych), ich preferencjach zakupowych (przekonaniach), o rynku na którym działamy lub zamierzamy działać, o niezbędnych zasobach versus tych jakimi dysponujemy (lub możemy pozyskać) itd. – to podstawa analizy na której będziemy mogli oprzeć nasze decyzje strategiczne, zarówno te długoterminowe jak i te bieżące. Dobry strateg to taka osoba, która bierze pod uwagę w swoich decyzjach szereg ważnych okoliczności, które nie są uwzględniane przez innych. To taka osoba, która potrafi z morza informacji odczytać trendy, które będą w przyszłości kluczowe dla rozwoju popytu na poszczególne grupy produktów czy usług, przewidzieć działania konkurentów, zachowania innych interesariuszy.

Oczywiście samo posiadanie dużej ilości informacji nie jest wystarczające. Dobry strateg potrafi je szeregować w oparciu o kryterium istotności z punktu widzenia własnego przedsięwzięcia. Potrafi  łączyć różne fakty i budować z nich prawdziwy obraz otaczającej go rzeczywistości biznesowej. Tej aktualnej i tej przyszłej (w różnych perspektywach czasowych).

 W analizie strategicznej może pomóc wiele narzędzi opisywanych przez autorów zajmujących się problematyką kreowania strategii. Najbardziej znane z nich są już wykorzystywane od wielu lat przez menedżerów na całym świecie. A przeprowadzane przy ich pomocy analizy są podstawą kreowania skutecznych działań.

 M. Porter w swoim modelu „pięciu sił kształtujących strategię” zaleca analizę:

  • groźby nowych wejść (niebezpieczeństwa pojawienia się nowych konkurentów)
  • niebezpieczeństwa wynikającego z substytucyjnych wyrobów czy usług, które mogą być  alternatywą dla naszej oferty,
  • siły dostawców od której będą w dużej mierze zależały koszty naszej działalności, a co za tym idzie nasza rentowność
  • siły odbiorców, która będzie ograniczała ceny jakie możemy uzyskać oraz inne warunki współpracy
  • wszelkich działań konkurentów mających bezpośredni wpływ na zachowania (decyzje zakupowe) naszych  klientów a co za tym idzie rentowność naszej firmy

Dokładniejsze przedstawienie wszystkich wymienionych tu sił przekracza zakres niniejszego artykułu, więc dla przykładu wspomnę jedynie, że na przykład groźba nowych wejść jest uzależniona m.in od barier wejścia, które sami musimy przezwyciężyć gdy rozważamy uruchomienie własnego biznesu (bariery kapitałowe, technologiczne, know how, organizacyjne, prawne itd.). Gdy już nasza firma jest na rynku te bariery wejścia będą rozstrzygały o pojawianiu się na rynku nowych konkurentów, którzy będą być może chcieli kopiować nasz biznes.

Innym znanym narzędziem do przeprowadzania analizy strategicznej jest analiza SWOT, czyli analiza silnych i słabych stron firmy oraz jej szans i zagrożeń (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). To znana i powszechnie stosowana metoda do analizy zarówno zewnętrznej sytuacji firmy jak i jej zasobów wewnętrznych. Jednym z kluczowych jej elementów winna być ocena, czy nasza oferta jest dopasowana do oczekiwań potencjalnych klientów. W książkach o biznesie pisze się najczęściej, że kluczowym, strategicznym warunkiem rozwoju przedsiębiorstwa jest dostarczanie wartości jego klientom. Faktycznie jednak to nie rzeczywista wartość oferowanych produktów czy usług jest decydująca. Decyzje o zakupach klienci podejmują  na podstawie swoich przekonań o tej wartości. A to nie jest to samo. Czasami to realna wartość jest większa od przekonań o niej, a czasami odwrotnie. Przekonania klientów o wartości oferowanych im produktów i usług mają także różną trwałość. Czasami są one krótkotrwałe (np. różnego rodzaju mody), a czasami mogą być bardzo trwałe (np. te zaspakające podstawowe potrzeby człowieka czy te o charakterze religijnym). Bardzo ważna przy analizie szans i zagrożeń jest także analiza trendów dotyczących zachowań klientów. Trendów dotyczących choćby stylu ich życia, praktycznych zastosowań powstających nowych technologii itd.

Autorzy znanego światowego bestselleru „Strategia błękitnego oceanu” zalecają analizę najważniejszych czynników konkurowania poszczególnych firm (ich grup) pomiędzy sobą. Jedną z wskazówek w tym względzie jest metoda: „wyeliminuj-stwórz-zredukuj-wzmocnij” połączona z ideą „innowacji wartości”. Graficznym narzędziem do tej analizy jest diagram nazywany przez jego autorów „kanwą strategii”. Przedstawia on w sposób graficzny w/w czynniki konkurowania dla danego istniejącego rynku wskazując jednocześnie te czynniki, które powinny być wyeliminowane lub zredukowane (ze względu na koszty jakie generują i ich małą wartość w przekonaniu dotychczasowych i ew. przyszłych nabywców) oraz te czynniki, które powinny być stworzone lub wzmocnione ze względu na niezaspokojone (nieodkryte) jak dotąd oczekiwania potencjalnych szerokich rzesz odbiorców (szczególnie tych masowych). Strategie błękitnego oceanu według jej autorów powinny tworzyć takie nowe rynki. Rynki te jednak wbrew opinii panów W.Chan Kim i Renee Mauborgne są raczej odkrywane przez dobrych strategów a nie tworzone przez nich (może co najwyżej współtworzone).

  2.  Formułowanie strategii

 Na bazie przeprowadzonej analizy strategicznej należy kreatywnie pomyśleć, jak aktualne warunki naszego funkcjonowania oraz te, które mogą powstać w przyszłości powinny być uwzględnione w naszych działaniach. I tych bieżących i tych bardziej odległych, do których już teraz należało by podjąć przygotowania. Dobry szachista, który może być wzorcem dobrego stratega, stara się przewidzieć jak najbardziej odległe w czasie ruchy swojego przeciwnika. Czasami nawet prowokuje go do określonych działań… Dobry strateg biznesu ma trudniejszą sytuację – powinien przewidywać nie tylko zachowania swoich przeciwników (konkurentów) ale także całego środowiska, w którym przychodzi mu działać (interesariuszy), a w szczególności aktualnych i potencjalnych klientów (ale także dostawców, finansujących go podmiotów, partnerów biznesowych itd.). Na podstawie tych przewidywań dobry strateg dobierze odpowiednie modele biznesowe, dostosuje do nich wszelkie działania o różnej perspektywie czasowej (inwestycje, działania operacyjne). Będzie osiągał cele podobne do swoich konkurentów, ale jednak w odmienny sposób. Ta odmienność powinna prowadzić do większej efektywności a jednocześnie do lepszego dopasowania się do oczekiwać klientów do których kierujemy swoją ofertę. Nie do wszystkich. W dzisiejszych czasach coraz bardziej bowiem różnicują się oczekiwania poszczególnych grup społecznych czy wręcz indywidualnych osób. Kierowanie oferty „do wszystkich” musiało by się wiązać z „zabójczymi” kompromisami. Dobra strategia wymaga wyborów „coś za coś”. Lepszego dopasowania do potrzeb klientów w zamian za konieczność ograniczenia ich ilości.

Wymienieni już w niniejszym artykule autorzy piszący o strategiach przedsiębiorstw proponują różne modele biznesowe jakie można wykorzystywać w projektowaniu własnych strategii biznesowych. M. Porter zaproponował trzy rodzaje takich modeli polegających na: przywództwie kosztowym, wyróżnianiu się oraz koncentracji.

W uproszczeniu można powiedzieć, iż przywództwo kosztowe opiera się na możliwości oferowania klientom niskich cen dzięki nie tylko dużej efektywności kosztowej, ale także w wyniku ograniczenia tych elementów oferty dla klienta, z których będzie on w stanie zrezygnować dla niższych cen.

Model wyróżniania się jest niejako odwrotnością modelu przywództwa kosztowego. Zakłada, że klient będzie w stanie zaakceptować wyższą  cenę,  jeśli oferowany produkt (usługa) będzie się wyróżniał spośród produktów oferowanych przez konkurencję. Tym wyróżnikiem może być dodatkowa funkcjonalność, ładniejsze opakowanie, ponadstandardowy serwis dla klienta, większa wygoda zakupu itd.

Wreszcie model oparty na koncentracji przewiduje ograniczenie oferty do ograniczonego rynku (w sensie geograficznym, produktowym itd.), ale za to obsługiwanego znacznie bardziej dokładnie, z uwzględnieniem specjalnych i nietypowych potrzeb klientów. Model ten będzie często dotyczył bardziej specjalistycznych produktów i usług, wymagających znacznie większych kompetencji od ich dostawcy. I maksymalnego dopasowania do jego oczekiwań.

Autorzy „Strategii błękitnego oceanu” zauważyli, że praktyce biznesu model wyróżniania się M.Portera, który miał pozyskiwać nowych klientów dzięki jakimś elementom wyróżniającym wiązał się zazwyczaj z większymi kosztami ich wprowadzania, a w konsekwencji z większą oferowaną ceną. Zauważyli także, że elementy te często nie niosą takiej wartości dla klientów, jaką sobie wyobrażają oferujący je przedsiębiorcy. Dlatego zaproponowali swój model „innowacji wartości”, który ma prowadzić do wzrostu wartości oferty dla klienta poprzez rezygnację z kosztownych jej elementów z których klienci chętnie zrezygnują jeśli zaproponuje im się coś innego, inną wartość, która nie jest tak kosztowna. Zmiana taka (według wspomnianej już wcześniej zasady „wyeliminuj-stwórz-zredukuj-wzmocnij”) ma wyeliminować kosztowne elementy oferty na rzecz wprowadzenia innych, mniej kosztownych, ale w przekonaniu klientów bardziej dopasowanych do ich potrzeb. Działanie takie jest przezwyciężaniem własnych dotychczasowych przekonań, że „w naszej branży tak to się robi”. Przezwyciężaniem częstokroć niezasadnie stosowanych tzw. „dobrych praktyk”, które realnie prowadzą do oferowania „tego samego” przy coraz to bardziej spadających marżach ze względu na bardziej lub mniej agresywną walkę cenową.

Myśląc o strategii własnego przedsiębiorstwa, jak już wspomniałem wyżej, warto więc pamiętać, że każde nasze działanie niesie za sobą pozytywne i negatywne skutki. Zawsze osiągamy „coś za coś”. Nasza oferta nie może być kierowana do wszystkich, choćby pod presją „konieczności rozwoju” mierzonego parametrem wzrostu sprzedaży. Z mojego doświadczenia wynika, że o zasadzie „coś za coś” zapominają często nowi przedsiębiorcy, którzy bez przemyśleń strategicznych próbują kierować swoją ofertę „wszystkiego do wszystkich”. Taka polityka kończy się zazwyczaj tym,  że nie sprzedajemy „niczego nikomu”.

 3.   Wdrażanie strategii

Przemyślana koncepcja strategiczna to jednak za mało aby odnieść sukces. Wiele badań wskazuje, iż firmy które deklarują posiadanie strategii przyznają jednocześnie, że nie jest ona wdrażana w sposób uporządkowany w życie. Oczywiście przy przeprowadzaniu tego typu badań problemem jest samo rozumienie pojęcia „strategia”. Z mojego kilkuletniego doświadczenia wykładowcy-trenera prowadzącego zajęcia z  planowania strategicznego na studiach Executive MBA wynika, że sposób rozumienia tego pojęcia jest bardzo różny. Charakterystyczne są wyniki przeprowadzonych przeze mnie wśród moich studentów (specjaliści i kadra menedżerska w większości pracująca w dużych polskich i  międzynarodowych firmach) ankiet. Wynika z nich, że w wielu przedsiębiorstwach (nawet znacznej) formalnie istnieje coś, co jest nazywane strategią, ale ankietowani w większości przyznają, iż nie jest ona w uporządkowany sposób wdrażana w życie, a nawet w odpowiednio komunikowana.

Powodem powyższego stanu rzeczy jest często fakt, że to co jest przedstawiane jako strategia firmy właściwie nią nie jest. To „coś” to niejednokrotnie zwykłe banały i ogólniki. Czasami ogólnie zdefiniowane cele bez jakiegokolwiek określenia sposobu ich realizacji. Często opis strategii jest niczym innym jak próbą budowania pozytywnego wizerunku firmy i nie ma szczególnego związku z praktyką jej działania. Nawet w wydawałoby się poważnych firmach jako strategię traktuje się określenie poziomu wzrostu sprzedaży w długoletniej perspektywie, jakieś banały o tzw. „zrównoważonym rozwoju” czy deklaracje że „klienci są najważniejsi”.

Dobrze przemyślana strategia musi być dobrze zakomunikowana na poszczególne poziomy organizacji i wdrażana na co dzień. Cele strategiczne winny być przełożone na bieżące działania operacyjne, na cząstkowe zadania i oczekiwane (mierzalne) rezultaty jakie powinny być osiągane przez poszczególne struktury danej organizacji i poszczególnych pracowników. Zadania te o różnej perspektywie czasowej winny być spójne z celami strategicznymi, a osiągane wyniki mierzone i porównywane z założonymi. Wszystko to powinno być jednocześnie spójne z stosowanym systemem motywacyjnym, w tym systemem oceny i wynagradzania pracowników.  Aby wszelkie powyższe  działania mogły być realizowane (komunikowanie i wdrażanie strategii) potrzebne są odpowiednie narzędzia. Jednymi z nich są rozwiązania proponowane przez profesorów Roberta S. Kaplana oraz Davida P. Nortona.

Proponują oni m.in. aby na potrzeby opisu i komunikowania tworzonej strategii wykorzystywać graficzne przedstawianie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy najważniejszymi działaniami firmy w postaci map strategii. Główne cele i działania jakie powinny być podejmowane przez dane przedsiębiorstwo oraz związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi wymienieni powyżej autorzy przedstawiają w podziale na cztery perspektywy – finansową oraz trzy niefinansowe (klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju). Proponowane przez Kaplana i Nortona mapy przedstawiają jednak głównie pozytywne efekty planowanych działań o charakterze strategicznym. Autor niniejszego artykułu proponuje trochę inne podejście do tego rodzaju analizy i prezentacji działań w wymiarze strategicznym i operacyjnym. Opisuje je jako metodę „Green- Red” opisaną w uproszczony sposób m.in. na stronie internetowej Akademii Praxe.

Robert S.Kaplan oraz David P. Norton zaproponowali także powszechnie już stosowane na świecie narzędzie, które ma służyć pomocą przy wdrażaniu strategii. Nazwali go Strategiczną Kartą Wyników, zwaną też Zrównoważoną Kartą Wyników (BSC – Balanced Score Card). Przy jej pomocy definiowane są cele strategiczne i operacyjne danego przedsiębiorstwa, a także mierniki stopnia ich realizacji w określonych przedziałach czasowych. Karty takie są definiowane dla całych przedsiębiorstw, a także poszczególnych działów (menedżerów) oraz poszczególnych pracowników (kaskadowanie kart). Zastosowanie tego narzędzia może przynieść bardzo dobre efekty, jednak wymaga to sporego doświadczenia w tym względzie. Schematyczne wdrożenie może być niebezpieczne, gdyż prowadzi niejednokrotnie do faktycznego wzmocnienia niekorzystnych dla firmy zachowań jej menedżerów i pracowników (podejmowanie działań, które mają przynieść pozytywne rezultaty jednocześnie powoduje powstawanie zjawisk niepożądanych).

Cele w strategicznej karcie wyników podobnie jak w mapach strategii są definiowane (zrównoważone) w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju, choć oczywiście mogą one być określane w inny sposób. Przy definiowaniu tych czterech perspektyw ich autorom chodziło głównie o to, aby poza powszechnie wykorzystywaną wcześniej perspektywą finansową (mającą wymiar historyczny) wprowadzić mierniki niefinansowe, których monitorowanie i planowanie w pełniejszy sposób odnosi się do tego, co przedsiębiorstwo może osiągnąć w przyszłości.

Dodaj komentarz