Czym jest strategia?

M.Porter podkreśla, że efektywność operacyjna nie jest strategią, a jedynie warunkiem koniecznym dla osiągania jak najlepszych wyników. Efektywność operacyjna poprzez wdrażanie różnych narzędzi z tego zakresu (na przykład TQM, outsourcing, reengineering, zarządzanie zmianami, kaizen, lean menagment itd.) ma przede wszystkim wpływ na niższe koszty działalności, bardziej efektywne wykorzystanie majątku, ale nie gwarantuje trwałej przewagi konkurencyjnej. Dobra strategia pozwala na wyróżnienie oferty poprzez dostarczanie klientom korzyści, dzięki którym można utrzymywać wyższe ceny. Według Portera efektywność procesów operacyjnych można stosunkowo łatwo kopiować, co prowadzi do wzrostu konkurencyjności cenowej i obniżanie rentowności firm (branży). Ograniczenie działań firm do poprawy efektywności procesów jakie w niej zachodzą powoduje także, iż firmy (i ich oferta) są do siebie coraz bardziej podobne.

Celem strategii jest więc wg Portera uzyskiwanie trwałej pozycji konkurencyjnej m.in. poprzez wykonywanie innych czynności niż konkurencja czy też czynności podobnych, ale w inny sposób. Drogą jest tu m.in. skierowanie bardziej dopasowanej oferty do wybranej grupy klientów. Ważnym warunkiem sformułowania skutecznej strategii jest według Portera dopasowanie swojego biznesu do jasno określonej grupy docelowej – jednak to nie wystarczy. Chodzi o to, aby dostarczać klientom pożądane przez nich wartości w unikalny sposób, przy pomocy innych czynności niż rywale, lub wykonywać te same czynności jak konkurencja, ale w inny unikalny sposób.

W swoim artykule opublikowanym w książce wydanej przez Harvard Business Review w 2012 roku pt.: „O strategii” Porter pisze też że: „ W strategii konkurencji chodzi o to, aby odróżnić się od rywali. Sedno tej strategii polega na świadomym wyborze unikalnego zestawu czynności w celu zapewnienia klientom niepowtarzalnego zbioru korzyści”.

Porter podaje przykład firmy Ikea, która dzięki konsekwentnej strategii osiągnęła sukces. Przyjęte przez nią założenie strategiczne to niższa jakość za niższą cenę, grupą docelową są młodzi ludzie szukający tanich, ładnych i funkcjonalnych mebli. Cel strategiczny jest realizowany poprzez wykonywanie w zasadzie tych samych czynności jak konkurencja ale w inny sposób. Ikea wprowadziła własne projekty mebli dostosowane do swojej strategii, samoobsługę (także w zakresie logistyki – popakowane meble klienci w znakomitej większości przypadków sami ściągają z regałów, a następie sami wiozą do domu i sami składają. Ikea wprowadziła także odmienne zasady ekspozycji (symulowane wnętrza) oraz wytyczoną drogę przejścia przez sklep, w czasie której klient spotyka cały szereg oferowanych przez Ikeę produktów, w tym takich, których zakupy dokonywane są w sposób „impulsowy”.

W swoim artykule we wskazanej wyżej książce HBR Porter mówi również o konieczności dokonywania wyborów „coś za coś”, o konieczności dopasowywania czynności operacyjnych do strategii. Pisząc o konieczności wyborów „coś za coś” przy formułowaniu strategii wskazuje, iż wybory tego rodzaju są najlepszym sposobem ochrony własnego przedsiębiorstwa przed naśladowcami, którzy wprowadzają do swojej praktyki jedynie część rozwiązań, pozostawiając inne swoje czynności bez zmian. Porter wskazuje także, iż częstym powodem odchodzenia od przyjętych wcześniej przez firmy zasad strategicznych jest tzw. „pułapka wzrostu” czyli obawa menedżerów, że ich strategia „wyboru” może być barierą wzrostu ich przedsiębiorstwa. W konsekwencji aby zwiększać sprzedaż wprowadzają nowe produkty, rozszerzają wcześniej zdefiniowaną grupę docelową – działania takie prowadzą jednak do utraty wyjątkowej pozycji firmy, jej unikalnych cech.

Strukturalna analiza sektora

Jedną z najbardziej znanych koncepcji opracowanych przez M. Portera jest schemat pięciu sił, które kształtują konkurencję wewnątrz poszczególnych branż. Schemat ten ma pomóc dokonywać w sposób pełny i uporządkowany analizy konkurencji, w tym tych elementów, które wpływają na rentowność danej branży. Porter pisze swoim artykule w HBR że: „Ideą analizy branży nie jest określenie, czy sektor jest atrakcyjny czy nie, tylko zrozumienie czynników konkurencji i źródeł rentowności” Analiza sił wpływających na intensywność konkurencji w danej branży pozwala według Portera na systemowe całkowite spojrzenie na sektor.

Tak więc według Portera analiza sił kształtujących konkurencję jest dopiero punktem wyjścia dla budowania własnej strategii. Analiza wsparta badaniem SWOT firmy daje podstawy do myślenia o przyjęciu takiej strategii, która pozwoli na uniknięcie w dużym stopniu negatywnego oddziaływania poszczególnych sił, w tym ich wpływu na rentowność firmy. Z analizy pięciu sił wynikają także zagrożenia, którym przyjęta strategia powinna przeciwdziałać.

Porter podkreśla, że znajomość branży wywodząca się z jej analizy za pomocą pięciu sił winna być ważnym czynnikiem podejmowania decyzji przez inwestorów.

Rys. 1. Siły napędowe konkurencji wewnątrz branży (pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię).

 rys. 5 sił M.Portera

Bariery wejścia

Siedem głównych źródeł przewagi konkurencyjnej wynikającej z barier wejścia:
- podażowe efekty skali – nowym graczom trudno konkurować z firmami produkującymi na dużą skalę i uzyskującymi niskie koszty jednostkowe.
- popytowe korzyści skali – występują gdy klienci cenią znaną markę obecną już na rynku, chcą posiadać z różnych powodów produkty danej firmy z którą chcielibyśmy konkurować
- koszty zmiany ponoszone przez klienta – gdy ze zmianą dostawcy wiąże się poniesienie dużych kosztów np. zmiana systemu ERP (enterprise resource planning), która wiąże się z kosztami przeniesienia danych, szkoleń, dostosowania części procesów do nowego oprogramowania itd.)
- potrzeby kapitałowe – konieczność zainwestowania dużych kwot np. w badania, w początkową kampanię reklamową, środki produkcji (na te trochę łatwiej uzyskać finansowanie zewnętrzne).
- przewaga dotychczas działających firm niezależnie od wielkości – przewaga posiadanego doświadczenia, klientów, marki, dostępu do sprawdzonych dostawców itd.
- nierówny dostęp do kanałów dystrybucji – miejsce na półce w sklepie (ograniczona przestrzeń), umowy z hurtownikami, pośrednikami w sprzedaży itd.
- restrykcyjna polityka rządu – licencje, przepisy dotyczące ochrony środowiska, bhp, prawo patentowe
Analiza możliwych działań odwetowych
Pytania na które należy sobie odpowiedzieć: czy główni gracze w branży wcześniej reagowali na próby wejścia innych podmiotów, czy posiadają oni duże środki na ew. działania odwetowe, czy są skłonne bronić udziału w rynku poprzez obniżkę cen, jak szybko rozwija się branża (czy nowi gracze mogą sprzedawać jedynie kosztem utraty rynku przez dotychczasowych graczy).

Siła dostawców
Aby ocenić siłę dostawców należy odpowiedzieć sobie czy: są oni bardziej skoncentrowani niż odbiorcy (skala monopolizacji rynku dostawców), czy ich przychody są zależne tylko od naszej branży, czy zmiana dostawcy wiąże się z dużymi kosztami, czy dysponują oni patentami lub specjalnym know how, czy istnieją jakieś substytuty dla oferowanych produktów, czy istnieje ryzyko integracji pionowej (dostawcy rozpoczną działalność w branży odbiorców)
Siła nabywców
Aby ocenić siłę odbiorców należy przeanalizować: poziom zakupów odbiorców (ich wielkość) w stosunku do wielkości dostawców (szczególnie, gdy nabywcy mają wysokie koszty stałe), czy wielu dostawców oferuje wystandaryzowane, podobne produkty lub usługi, koszty zmiany dostawcy dla nabywcy, czy istnieje groźba integracji pionowej.
Należy także przeanalizować wrażliwość odbiorców na cenę. Są oni na nią bardziej wrażliwi gdy m.in: nabywany produkt stanowi u odbiorców wysoki udział w ich kosztach, działają w sektorze o niskich marżach, gdy są w nienajlepszej sytuacji finansowej, gdy dostarczany produkt lub usługa ma większe znaczenie dla odbiorców ( jakości ich oferty).

Dostępność substytutów
Substytut to produkt inny co do rodzaju, jednak podobny ze względu na zastosowanie. Może on powodować, iż konsument z jakiś względów (najczęściej jest to cena) wybierze alternatywny sposób zaspokojenia swoich potrzeb. Kilka przykładów: substytutem butelki szklanej może być opakowanie kartonowe czy plastikowe, nawozów stosowanych w ogrodzie samodzielnie wytwarzany kompost. Pójście do kina może być zastąpione kasetami Video lub usługą VOD (firmy w Internecie czy TV na zamówienie) itd. Problem substytutów jest większy gdy m.in. : substytut ma znacznie korzystniejszy stosunek jakości do ceny, przejście na substytut nie powoduje wysokich kosztów tego przejścia.

Intensywność konkurencji w branży
Na większą intensywność konkurencji w danej branży mają wpływ m.in.: duża ilość konkurentów o podobnej wielkości i sile, niskie tempo rozwoju branży, wysokie bariery wyjścia, postawy zarządów firm są mocno zaangażowane w branżę nie tylko z powodów ekonomicznych (własność państwowa, ambicje – np. na rynku mediów czy wysokich technologii).
Firmy konkurują cenowo głównie gdy: ich produkty czy usługi są bardzo podobne, nierozróżnialne przez większość odbiorców, koszty stałe w firmach są wysokie a krańcowe niskie, zdolności produkcyjne muszą być zwiększane skokowo (po „skoku” następują obniżki cen), produkty ulegają przeterminowaniu lub mają krótki cykl życia (przestają być modne, szybko starzeją się technologicznie).
Uwagi:

  • Szybko rozwijające się branże nie zawsze są atrakcyjne (trzeba jeszcze przeanalizować np. siłę nabywców, ilość nowych graczy, możliwe substytuty)
  • Nowe technologie też nie gwarantują sukcesu (w szczególności gdy na rynku produktów mniej „technologicznych” odbiorcy są mniej wrażliwi na cenę, występują dla odbiorców wysokie koszty zmiany dostawcy, istnieją wysokie bariery wejścia w branżę).
  • Analizując branżę należy także zwrócić uwagę na komplementarne produkty czy usługi, które są konieczne dla korzystania z naszej oferty (np. atrakcyjność danego oprogramowania zależy od dostępności sprzętu na którym może ono działać, atrakcyjność jakiegoś sprzętu będzie zależała od dostępności jego serwisu itd., koniecznych materiałów do jego użytkowania).

Podstawowe strategie konkurencji

Rys. 2. Trzy rodzaje strategii wg. M Portera:

Trzy rodzaje strategii wg M. Portera

Typowe rodzaje strategii wskazane przez Portera na powyższym diagramie podpowiadają na poziomie ogólnym, jakie pozycje strategiczne można zajmować w różnych branżach. Przywództwo kosztowe to adresowanie swojej oferty do osób, które większą uwagę niż inni zwracają na cenę produktu, i z tego powodu są skłonni zrezygnować z własnej wygody, mniej istotnych cech jakościowych, niektórych wartości, za które inni zechcą zapłacić wyższą cenę (np. znana marka).
Zróżnicowanie (wyróżnianie się) jest niejako przeciwieństwem wiodącej pozycji kosztowej. Strategia ta zakłada, że klienci z naszej wybranej grupy docelowej będą chcieli zapłacić wyższą cenę za ofertę wyróżniającą się spośród innych (sposoby wyróżniania się mogą być różne – większa funkcjonalność, atrakcyjniejsze opakowanie, bardziej znana marka, szersza oferta, lepszy serwis, wygodniejsze zakupy itd.)
Strategia koncentracji polega na ograniczeniu swojej oferty do wybranych produktów dla wąskiej grupy klientów (np. handel jakimś wysokospecjalistycznym sprzętem). Ograniczenie może mieć także charakter geograficzny. Ta strategia zakłada, że będąc specjalistami możemy zaspokoić potrzeby klientów szczególnie wymagających, którzy będą w stanie zapłacić większą cenę za lepszy serwis, za bardziej wyrafinowane produkty które mają mniejszy, specyficzny rynek.

Bibliografia:
1. „STRATEGIA KONKURENCJI – metody analizy sektorów i konkurentów” Michael E. Porter Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010 rok.
2. „O strategii” – Praca zbiorowa. 10 tekstów światowych autorytetów Harvard Business Review. Wydawnictwo ICAN Institute 2011 rok

Dodaj komentarz