Autorzy pojęcia „błękitnego oceanu” określają nim niewykorzystane przestrzenie rynkowe na których można kreować popyt i tym samym osiągnąć ponadprzeciętny wzrost i zysk. Przeciwieństwem tego pojęcia są „czerwone oceany”, w których jak piszą ci autorzy: „granice branży są określone i przyjęte, a reguły gier konkurencyjnych znane. Tutaj firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć większą część istniejącego popytu. W miarę jak przestrzeń rynkowa staje się coraz bardziej zatłoczona, perspektywy zysku i wzrostu są coraz bardziej ograniczone”.

Tak więc stworzenie „błękitnego oceanu” jest zdaniem autorów tego pojęcia najlepszą drogą do osiągnięcia ponadprzeciętnego wzrostu i zysku dzięki temu, iż unika się walki z konkurencją prowadzącej do obniżania rentowności, zahamowania wzrostu ze względu na podział rynku na coraz większą liczbę konkurujących na danym rynku firm.

Autorzy zwracają także uwagę, że dotychczasowe granice branż coraz bardziej się zacierają, poszerzają i wzajemnie przenikają, a także na fakt, iż stworzenie błękitnego oceanu nie zależy od innowacji technologicznych, które nie są czynnikiem decydującym (choć innowacje mogą przyczyniać się do ich tworzenia).

Autorzy pojęcia błękitnego oceanu zwracają także uwagę, że:

  • błękitne oceany są często dziełem firm o ugruntowanej pozycji i na ogół powstają w ramach ich podstawowego obszaru działalności
  • tworzenie błękitnych oceanów prowadzi do powstania nowych marek.

Poniżej prezentuję Państwu wyciąg z książki W.Chan Kim, Renee Mauborgne „Strategia Błękitnego Oceanu” (Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010 rok) prezentujący w sposób możliwie syntetyczny tę znaną koncepcję.

Rys. 1.  Innowacja wartości

Innowacja wartości-page-001 (1)

Innowacja wartości jest swego rodzaju połączeniem dwu strategii wymienianych przez M. Portera: wyróżniania się i wiodącej pozycji kosztowej.

Porównanie strategii czerwonego oceanu i strategii błękitnego oceanu

Strategia czerwonego oceanu                                              Strategia błękitnego oceanu
Rywalizacja na istniejącym rynku                                               Stworzenie bezkonkurencyjnego
obszaru rynku
Pokonanie konkurencji                                                               Brak konkurencji jako czynnika decydującego
Eksploatacja istniejącego popytu                                               Stworzenie i zaspokojenie istniejącego popytu
Szukanie kompromisu pomiędzy                                                Naturalna zgoda między kosztami a wartością
wartością i kosztami
Dopasowanie całego systemu działań do                                  Dopasowanie całego systemu działań firmy do
jednego z dwóch celów strategicznych:                                     osiągnięcia dwóch celów jednocześnie:
wyróżniania się lub redukcji kosztów                                         wyróżniania się i redukcji kosztów

Rys. 2 Diagram eliminuj – redukuj – wzmocnij – stwórz
Rys. zredukuj, stwórz,wzmocnij,wyeliminuj

Wyeliminuj – rozważenie wyeliminowania czynników, w których firmy z naszej branży od długiego czasu konkurują (takich, które przyjmowane są za pewnik, pomimo iż straciły już na wartości, a nawet powodują uszczuplenie.
Zredukuj – rozważ, czy w pogoni za spełnieniem najwyższych oczekiwań i pokonaniem konkurencji produkty lub usługi nie stały się zbyt wyrafinowane?
Wzmocnij – wyszukaj i wyeliminuj kompromisy, które Twoja branża wymusza na klientach .
Stwórz – odkryj zupełnie nowe źródła wartości dla nabywców i wykreuj nowy popyt oraz zmień politykę cenową.

Rysunek 3. Diagram eliminuj – redukuj – wzmocnij – stwórz – przypadek Cirque du Soleil
Rys. zredukuj, stwórz,wzmocnij,wyeliminuj cyrk

Rysunek 4. Kanwa strategii [Cirque du Soleil]

Kanwa strategii cyrk

Sześć zasad strategi błękitnego oceanu

Zasady związane z formułowaniem strategii                Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad

1. Rekonstrukcja granic rynku                                                              Ryzyko poszukiwań
2. Koncentracja na szerokiej wizji a nie na liczbach                            Ryzyko planowania
3. Sięganie poza granice istniejącego popytu                                       Ryzyko skali
4. Właściwa kolejność elementów strategicznych                               Ryzyko modelu biznesowego

Zasady dotyczące realizacji strategii                               Czynnik ryzyka neutralizowany przez każdą z tych zasad

5. Przezwyciężanie głównych przeszkód organizacyjnych                 Ryzyko organizacyjne
6. Wbudowanie realizacji w strategię                                                    Ryzyko zarządzania

Rekonstrukcja granic rynku
Autorzy strategii „błękitnego oceanu” wymieniają standardowe, powszechnie obowiązujące schematy – sześć fundamentalnych założeń stanowiących podstawy strategii wielu firm (pułapki konkurowania w czerwonych oceanach):

  1. Podobnie jak inni definiuj swoją branżę i koncentruj się na tym, by być w niej najlepszym
  2. Patrz na swoją branżę przez pryzmat ogólnie akceptowalnych grup strategicznych (jak na przykład samochody luksusowe, samochody ekonomiczne czy samochody rodzinne)
  3. Koncentruj się na tej samej grupie nabywców, czy to zaopatrzeniowców (jak to jest w branży wyposażenia biur), czy użytkowników (jak w branży odzieżowej), czy wpływowych środowisk opiniotwórczych (jak w branży farmaceutycznej).
  4. Określ gamę produktów usług oferowanych przez swoją branżę
  5. Zaakceptuj funkcjonalną lub emocjonalną orientację swojej branży
  6. Formułując strategię koncentruj się na tym samym punkcie czasowym – często na aktualnym zagrożeniu ze strony konkurentów

Jednocześnie powyższe zasady są poddawane krytyce:
„Firmy, chcąc wyrwać się z czerwonego oceanu, muszą przełamać te powszechnie akceptowane ograniczenia, które określają sposób ich konkurowania ze sobą. Nie można zamykać swojego pola widzenia tymi ograniczeniami – by stworzyć błękitne oceany, menedżerowie powinni systematycznie sięgać wzrokiem poza nie. Powinni przyglądać się branżom alternatywnym, różnym grupom strategicznym, różnym grupom nabywców, komplementarnym ofertom produktowym i usługowym, tym, co jest poza funkcjonalno-emecjonalną orientacją ich branży, a nawet rozważać różne punkty w czasie. Dopiero to nadaje firmom właściwy pogląd na możliwości rekonstrukcji realiów rynkowych w celu tworzenia błękitnych oceanów”.

Z powyższej krytyki wywodzą się proponowane alternatywne drogi przełamania tych powyższych schematów utrwalających czerwone oceany:

Drogi do rekonstrukcji rynku, przekształcania jego granic:
Droga 1: Przyglądaj się alternatywnym branżom. Ta sama potrzeba i różne możliwości jej zaspakajania (produkty i usługi alternatywne, substytuty).
Droga 2: Przyglądaj się grupom strategicznym w branżach (np. samochody luksusowe w branży motoryzacyjnej).
Droga 3: Przyglądaj się łańcuchom nabywców.
Droga 4: Przyjrzyj się ofertom komplementarnych produktów lub usług..
Droga 5: Przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców.
Droga 6: Zobacz perspektywę czasową.

„Wychodząc myślami poza konwencjonalne granice konkurencji możemy zrozumieć, jak wykonać zmieniające konwencje, strategiczne posunięcia, które zrekonstruują ustanowione kiedyś granice rynku i stworzą błękitne oceany. Proces odkrywania i stwarzania błękitnych oceanów nie polega na przewidywaniu trendów branżowych. Nie jest to też proces wprowadzania metodą prób i błędów nowych nieokiełznanych pomysłów na biznes, które mogłyby przyjść na myśl menedżerom i które podpowiadała by intuicja. Menedżerowie powinni być raczej zaangażowani w ustrukturyzowany proces porządkowania realiów rynkowych w fundamentalnie nowy sposób. Rekonstruując istniejące elementy rynku i sięgając w tym poza granice branżowe czy rynkowe, mogą uwolnić się od konkurowania łeb w łeb z innymi w czerwonym oceanie.”

Rysunek 3-5 Od konkurencji łeb w łeb do stworzenia błękitnego oceanu

 Tworzenie błękitnego oceanu                                    

2. Koncentruj się na szerokiej wizji a nie na liczbach
Cztery etapy wizualizacji strategii
1. Wizualne uświadomienie
     a. Porównaj swoją firmę z jej konkurentami szkicując kanwę strategii „taką jaka jest”
     b. Zastanów się w czym należy zmienić twoją strategię
2. Wizualne rozpoznanie
     a. Rozpoznaj w praktyce sześć dróg do stworzenia błękitnego oceanu
     b. Zaobserwuj wyjątkowe korzyści wynikające z wykorzystania alternatywnych produktów czy usług
     c. Zobacz jakie czynniki powinieneś wyeliminować, stworzyć lub zmienić
3. Wizualny kiermasz strategii
     a. Naszkicuj kanwę strategii „jaka ma być” na podstawie praktycznych obserwacji
     b. Zaobserwuj jak na Twoją alternatywną strategię zareagują klienci, konkurenci i nie-klienci
     c. Wykorzystaj te obserwacje do zbudowania lepszej przyszłej strategii „jaka ma być”
4. Wizualna komunikacja
     a. Przedstaw swoje poprzednie i przyszłe profile strategiczne na jednej stronie co ułatwi komunikację
     b. Wspieraj tylko te projekty i posunięcia operacyjne, które umożliwiają twojej firmie wypełnić luki w aktualizacji nowej                 strategii

3. Sięgaj poza istniejący popyt

Rys. warstwy nie-klientów-page-001
Rysunek 5. Trzy warstwy „nie-klientów”

  • Pierwsza warstwa nie-klientów – już prawie nie klienci to ci, którzy z konieczności w minimalnym stopniu korzystają z aktualnej oferty rynku, ale poszukują czegoś lepszego.
  • Druga warstwa nie-klientów – to klienci odrzucający, ludzie którzy albo nie korzystają z aktualnej oferty naszego rynku, albo nie mogą sobie na nią pozwolić, bo wydaje się ona nieakceptowana lub przekracza ich możliwości finansowe. Ich potrzeby są zaspokajane w inny sposób, albo po prostu pozostają nie zaspokojone. 
  • Trzecia warstwa nie-klientów – jest najbardziej odległa od istniejących klientów branży. Na ogół ci niezbadani nie-klienci nie byli w ogóle przedmiotem naszych zabiegów i nikt z branży nie myślał o nich jako o potencjalnych klientach. 

Wybierz właściwą sekwencję strategiczną

Rys. test na użyteczność-page-001 (1)
Rysunek 6. Sekwencja strategii błękitnego oceanu

Test na wyjątkową użyteczność
1. Sześć dźwigni użyteczności: produktywność, prostota, wygoda, ryzyko, przyjemność i wizerunek, przyjazność dla środowiska
2. Sześć etapów cyklu wrażeń nabywcy: zakup, dostawa, użytkowanie, dodatki, utrzymanie/serwis, zbycie

Bibliografia:
1. W.Chan Kim, Renee Mauborgne Strategia Błękitnego Oceanu Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010 rok

 

Dodaj komentarz